Книга: Ускорение перемен

Глава 8 О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы

Глава 8

О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы

Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.

Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.

Вопрос: мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?

Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.

При соответствующих условиях эти средства могут быть полезными. Но с точки зрения создания потока позитивной энергии перемен и достижения стратегического единства всей организации – элементов, необходимых для победы в условиях ожесточенной конкуренции в меняющемся мире, – нет никакого сравнения между этими вспомогательными инструментами и созданием комбинированной системы управления, о которой идет речь.

Вопрос: Мы уже знаем, как реализовать новые стратегии, и делали это много раз. Зачем же нам отказываться от методов, которые работали в прошлом и удобны людям?

Ответ: Вполне возможно, что вам и не следует отказываться от того, что у вас хорошо получалось. Но очень вероятно, что вы нуждаетесь в придании вашим усилиям дополнительного ускорения. Могу выделить четыре причины.

Во-первых, учтите, что мир меняется, и мы должны соразмерять свою деятельность с происходящими в нем изменениями, чтобы продолжать успешное движение. Все факты говорят о том, что темп перемен постоянно растет благодаря, главным образом, технологическим прорывам и глобальной интеграции. Мы уже миновали момент, когда старые методы могли работать эффективно. То, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже не поможет вам достичь успеха в будущем. Даже тактические перемены в крупных организациях в 70 % случаев заканчиваются провалом, однозначного успеха достигают только 5 % таких проектов. Об этом не говорят на каждом углу, потому что люди не любят признавать, а уж тем более рекламировать свои неудачи. А если только 5 % тактических изменений успешны, то что говорить о стратегических переменах в турбулентной среде. Способность осуществить таковые может стать огромным стратегическим преимуществом.

Во-вторых, обратите внимание на возросшие ставки. Поучительная история в третьей главе говорит нам очень много. Неумелая реакция на стратегические вызовы всегда приводила к серьезным последствиям. Для крупной фирмы разница между успехом и провалом на протяжении десятилетий означала миллиарды рыночной капитализации. Но сегодня разницу можно сформулировать иначе: успех или крах.

В-третьих, взвесьте риски. Мы обычно уклоняемся от всего, что кажется новым и неизвестным. И все-таки предприятиям приходится идти на проведение больших реорганизаций, модернизацию ИТ, инвестиции в развивающиеся рынки, что несет значительно большие риски, чем запуск комбинированной системы управления. Последняя является органичной и редко требует каких бы то ни было предварительных инвестиций.

В-четвертых, сравните ваши недавние успехи с теми ранними результатами внедрения комбинированной системы управления, которые мы описали: удвоение доходов за два года; двукратное увеличение рыночной капитализации за 30 месяцев; трансформация предприятия, которое собирались закрывать, в организацию, почитаемую образцом в своем сегменте рынка; прыжок застрявшей в прошлом компании к новому состоянию, ориентированному на создание будущего, – все это менее чем за три года.

Вопрос: Как мы можем измерить результаты внедрения комбинированной системы управления или – что то же самое – эффект от создания сетевой организации?

Ответ: Команды реформаторов, которые я наблюдал, действительно пытаются измерить результаты, но не так, как это принято в иерархической структуре. Традиционная модель управления предполагает, что критерии успеха должны соотноситься с текущими планами компании. Сетевая организация не имеет планов в традиционном смысле слова. Работа сетевых структур основана на Декларации Большой Возможности, видении требуемых изменений и наборе стратегических инициатив. В иерархической структуре не приняты показатели, которые не могут быть выражены в количественной форме. Сетевая организация в дополнение к количественным метрикам использует и качественные характеристики и комментарии. Иерархия обычно создает специальные отделы для контроля показателей, а сети позволяют инициативным группам самим создавать и использовать собственные критерии. Можно заключить, что различие в способах оценки работы иерархической и сетевой структур очень велико – оно соответствует различию между системой управления инновационными, быстрыми и гибкими стартапами и системой управления зрелыми, стабильными и консервативными предприятиями.

Некоторые из проектов, реализуемых в рамках сетевой структуры, дают результаты, которые могут быть легко рассчитаны экономически. Легко установить эффект проекта внедрения новой технологии, снижающей затраты по закупкам на Х долларов в год. В том случае, когда несколько стратегических инициатив помогают без дополнительных затрат вывести новый продукт на рынок за шесть месяцев, а не за девять, экономический эффект – это дополнительные доходы в течение трех месяцев продаж.

Некоторые проекты ведут к важным результатам, которые видны, но трудноизмеримы. Например, изменения в поведении коллектива, которых вы безуспешно пытались добиться в течение ряда лет. Мы наблюдали случай, когда топ-менеджмент в течение десяти лет был убежден, что более тесное сотрудничество между командами продаж из разных продуктовых подразделений поможет увеличить доходы. А потом энергия добровольцев действительно привела к самому настоящему сотрудничеству – впервые за все время! Или вы хотели роста уровня вовлеченности сотрудников, и новая система, похоже, создает его. Или вы пытались, но безуспешно, создать инновационную культуру, а с новой комбинированной системой управления это происходит на глазах.

Сетевая структура нередко приносит эффект, который возможно измерить, но прямую причинно-следственную связь между сетевой активностью и полученным результатом невозможно полностью доказать. Комбинированная система управления в целом может внести свой вклад в изменение настроений сотрудников (измеряемых при помощи ежегодных опросов). Больше людей назовет фирму лучшим местом для работы, что приведет к увеличению на Y% числа претендентов на работу в компании. Или опрос сотрудников покажет значительный всплеск числа людей, получающих рейтинг «лидеров», и то, что эти люди играют заметную роль в сетевой организации. И вот еще результат, не поддающийся измерению, но безусловно присутствующий: люди в офисах и на заводах заряжены энергией, привносимой наиболее активными участниками новой комбинированной системы управления.

Вопрос: Как люди в сетевой организации отвечают за ту работу, которую они вызвались исполнить? Какие показатели можно использовать для измерения индивидуальной производительности? Какая структура компенсации предпочтительнее, чтобы вознаграждать людей за их работу в сетевой организации?

Ответ: Эти вопросы очень логичны с точки зрения иерархической структуры. В традиционной системе управления они должны быть решены, иначе система просто не сможет работать хорошо. Но в сети стратегического ускорения такие вещи, как система показателей, отчетность, бонусы, не являются первостепенными. В рамках сетевой организации на первое место выходят такие вопросы, как ощущение безотлагательности перемен, увлеченность, открытое общение[28], широкие права и возможности, желание действовать и умение вести за собой. Факторы ускорения, описанные в пятой главе книги, непосредственно связаны как раз с этими вопросами.

Это, конечно же, не означает, что в сетевой части комбинированной системы управления ответственность за результаты не важна. Но она имеет другую природу: люди, выполняя свою работу, ответственны друг перед другом. Поскольку показатели полезны для того, чтобы контролировать продвижение проектов или для выявления тех побед, которые следует отметить, команды создают свои собственные показатели. Я еще не сталкивался со случаем, когда для работы сети требовалась бы схема премирования. Люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии.

Вопрос: Кому подчиняется сетевая организация?

Ответ: Подчиненность – не самая удачная формулировка, когда речь идет об отношениях между двумя частями двойной операционной системы. Это своего рода симбиотическое партнерство. Конечно, для того чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической структуры должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать, и сами руководители должны стать примером поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее. Она должна также сформулировать или горячо поддержать Декларацию Большой Возможности, которая является для сетевой части комбинированной системы своего рода Полярной звездой и основной мотивацией.

С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве, чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы, но не теряли зря силы, дублируя выполнение одних и тех же задач. Потребуются некоторое время и усилия, чтобы создать нужный вид партнерства, но я видел, что люди делают это и в результате способствуют значительному улучшению работы компании.

Вопрос: Тогда кто управляет сетевой структурой? Команда реформаторов? А кто управляет командой реформаторов? И как?

Ответ: Это на самом деле не вопрос «управления». «Вести за собой» и «быть лидером» – вот более точные понятия. Это делает команда реформаторов. В успешных комбинированных системах управления команда реформаторов имеет много функций, в том числе: (1) добиться того, чтобы все участники сетевой организации разделяли видение перемен, соответствующее Декларации Большой Возможности; (2) обсуждать и согласовывать приоритеты стратегических инициатив, убедиться, что они соответствуют видению, а также планам и проектам, реализуемым в рамках иерархической структуры; (3) находиться в тесном контакте с топ-менеджментом компании; (4) выполнять мониторинг происходящего в сетевой организации, следить за тем, чтобы не было наложения проектов сетевой и иерархической структур, организовывать взаимодействие между проектами и координировать разрешение возникающих конфликтов; (5) выискивать и праздновать победы и достижения; (6) в целом поддерживать действие процессов и факторов ускорения.

Кто управляет командой реформаторов? В том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу. Могут быть несколько лидеров, к которым обращаются при возникающих сомнениях или разногласиях. Но традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет.

Вопрос: Сколько времени и усилий надо потратить руководителям высшего звена и другим управленцам, чтобы создать эту новую систему?

Ответ: Поскольку новая система является органичной для компании – это не отдельный проект, который нужно разработать, оценить, обеспечить ресурсами и управлением, и не крупная реорганизация, которая должна быть запланирована и осуществлена, – то ответ таков: потребуется на удивление мало времени. Конкретные действия топ-менеджеров (как прямая поддержка, так и отказ от противодействия) с целью поддержки создания комбинированной системы управления очень важны. Но эти усилия не потребуют много времени, разве что у тех, кто сам добровольно участвует в работе сетевой организации. Для всех остальных руководителей высшего звена затраты времени на участие в обсуждении Декларации Большой Возможности, изучение принципов, процессов и структур комбинированной системы управления, поддержание связи с командой реформаторов и прославление успехов сетевой структуры – займет не больше 5 % времени или порядка двух часов в неделю. Это очень важные два часа, и для некоторых руководителей это будут сложные два часа, потому что речь идет о деятельности новой и непривычной.

Вопрос: Очевидно, мы не можем поручить создание комбинированной системы внешним консультантам. Но наши люди и руководство уже и так перегружены. Как нам быть?

Ответ: Вы правы – внешние консультанты тут не помогут. И, да, бывает, что многие люди в организации перегружены. Факторы ускорения как раз и созданы для того, чтобы помочь извлечь больше результатов при тех же усилиях, и многократно доказали свою действенность.

Первый фактор ускорения заключается в том, чтобы создать у большого числа сотрудников организации ощущение безотлагательности перемен и энергию, направленную на реализацию рационально привлекательной и эмоционально убедительной Большой Возможности. Это все меняет: люди хотят добровольно брать на себя дополнительную работу помимо основной и не сдаваться под давлением «текучки».

Осознание безотлагательности изменений, необходимых для реализации эмоционально притягательной Возможности, активирует желание людей делать что-то важное. Оно активирует увлеченность и страсть, которых так много в каждом из нас, но которые так часто не удается проявить на обычной работе. Оно пробуждает энергию в людях, желающих своей компании успеха и переживающих, если миссия не выполнена, конкуренты не побеждены, клиенты не обслужены на высшем уровне. Когда это случится, вы обнаружите, что производительность вашей организации резко увеличилась.

Важно то, что энергия людей – это не та область, где сумма частей равна целому. Если 20 % вашей работоспособности отданы сетевой деятельности, это не значит, что для вашей обычной работы остается 80 %. В хорошо функционирующей комбинированной системе управления энергия бьет через край: сумма частей может оказаться значительно больше предполагаемого целого – работоспособность человека может вырасти и до 120 %, и до 150 %. Если вы никогда не видели этого, то поверить трудно. Но я и мои коллеги видели. Представьте себе родителя, у которого совсем нет свободного времени, но оно каким-то образом находится, если у ребенка обнаруживаются неотложные проблемы в школе. Или представьте себе человека, который «выжат как лимон» в конце рабочего дня. Однако этим же вечером дома на заднем дворике он с увлечением мастерит лодку с невесть откуда взявшейся энергией.

Люди, принимающие участие в работе сетевой организации, начинают понимать, что действительно важно для успеха в быстро меняющемся, неспокойном мире, а что является не имеющей особой ценности деятельностью, оставшейся нам в наследство от ушедших времен. Они используют это знание для того, чтобы поменять приоритеты и отказаться от изжившей себя, но отнимающей массу времени работы в пользу более важной и перспективной.

Вопрос: Как я могу удержать энтузиастов-добровольцев от снижения производительности на основном рабочем месте?

Ответ: Хорошо работающая иерархическая структура не допустит этого. Вся система начальников, показателей, оценки эффективности деятельности и постоянной отчетности не позволит незаметно отлынивать.

Кроме того, в хорошо работающей комбинированной системе сотрудники, участвующие в работе сетевой структуры, понимают, что снижение производительности в иерархической части неприемлемо и что иногда надо отойти от проектов сетевой организации для решения задач, стоящих в рамках иерархической системы. Одним из преимуществ быстрых и гибких сетей является то, что коллеги всегда могут подменить человека, который должен отвлечься от проекта. Не нужно открывать вакансию, проводить собеседования с кандидатами, выбирать одного из них, вести переговоры о зарплате… В этом смысле сеть скорее напоминает пожарную бригаду, где люди выстраиваются в цепочку, передавая ведра с водой из колодца, чтобы заливать огонь, чем обычную компанию или правительственную организацию с их процедурами замены работников. Когда один человек покидает цепочку передачи воды, другой занимает его место.

Вопрос: Как я могу убедиться, что добровольцы сосредоточены на стратегически важных вопросах, а не на низкоприоритетных проектах, которые им по той или иной причине понравились?

Ответ: При построении комбинированной системы управления вся деятельность в целом вращается вокруг действительно существующей Возможности, которая осмыслена, скоординирована с существующей стратегией компании и интересна людям, которые за нее берутся. Декларация Большой Возможности играет роль направляющей и не позволяет уйти в сторону, отвлечься на «любимые» проекты.

Более того, поскольку в сетевой организации нет иерархического подчинения, если кто-то и попытается запустить проект, который не является стратегически актуальным, люди не замедлят поднять этот вопрос (они не ждут, пока отреагирует «начальство»: начальства в сетевой организации нет).

К тому же в эффективной комбинированной системе управления видение и стратегические инициативы скоординированы с Декларацией Большой Возможности и согласованы как с командой реформаторов, так и с правлением компании.

Вопрос: Как вы удерживаете эти две структуры (иерархическую и сетевую) вместе? И как вы координируете их действия?

Ответ: Учим взаимодействовать. Рассказываем, чт? мы знаем сегодня о комбинированной системе управления, роли правления и роли команды реформаторов. Не надо забывать, что у каждого участника сетевой структуры есть место в иерархической структуре. И ключевое значение имеет непрерывное заинтересованное общение: между командой реформаторов и правлением компании, а также с добровольцами и между добровольцами, когда они «возвращаются» на свои рабочие места в иерархии.

Мы обнаружили, что с точки зрения координации есть простое и эффективное правило: прежде чем приступить к какой-то новой деятельности в сетевой структуре, убедитесь, что работа, на которой вы хотите сосредоточиться, еще не делается в рамках иерархической структуры.

Проблема появляется тогда, когда проект в рамках иерархической структуры инициирован, но не исполняется, а его участники этого не видят и, соответственно, не заинтересованы в решении «несуществующей» проблемы. Это может случиться в любой области: проект по оценке эффективности деятельности компании или проект внедрения системы мотивации, программа запуска рекламной кампании, связанной с новым продуктом, рабочая группа, изучающая следующее поколение станков для завода. Бессмысленно рассказывать представителям иерархической структуры, что их проект идет неудачно, – такой разговор может закончиться только ненужным конфликтом, впустую потраченным временем и стрессом для всех участников. Но хорошо функционирующая сетевая часть комбинированной системы будет смотреть на проблему как на еще один барьер, мешающий необходимым изменениям, – обычное дело для любой организации – и применит один из факторов ускорения для того, чтобы направить креативность, увлеченность и энергию коллег на поиск практических способов устранить этот барьер.

Вопрос: Должны ли все стратегические проекты осуществляться участниками сетевой структуры?

Ответ: Нет. Вот общее правило для определения того, кто осуществляет те или иные проекты. Все процессы и виды деятельности, которые не требуют изменений или реализуются с помощью привычных для компании действий, остаются в рамках иерархической структуры. Таким образом, любые стратегические проекты, когда нам точно известна цель (путь из точки А в точку Б), а расстояние не слишком велико, большого сопротивления от людей не ожидается, инновации не нужны, где мы знаем, как достичь цели в рамках окна возможностей, – такие изменения обычно осуществляются иерархической структурой. Они будут приводиться в движение отделами стратегического планирования, проектными офисами, рабочими группами, подразделениями по управлению изменениями или аналогичными подразделениями.

Проекты же, предполагающие высокие ставки, связанные с множеством изменений, где важна скорость, где много неопределенности или где необходим инновационный и гибкий подход, реализуются сетевой организацией. В условиях все более быстро меняющегося мира число таких проектов постоянно возрастает.

Можно сказать и так: любая стратегическая, инновационная, связанная с изменениями деятельность, которая может быть исполнена в установленный срок, с приемлемыми затратами, в рамках иерархической структуры, – как правило, там и должна осуществляться. Такие проекты, как анализ социального пакета сотрудников на предмет отсутствия жалоб и соответствия законодательству, остаются в иерархической части. Если для «рядового» проекта нужна б?льшая скорость, меньшие затраты или б?льшая креативность, то сетевая организация может помочь добровольцами. Если, например, в связи с новым законодательством потребовалось проект по соцпакету выполнить в течение трех месяцев вместо шести, то сетевая организация может быть привлечена для ускорения деятельности. Если же иерархическая структура не может реализовать тот или иной стратегический проект, не говоря уж о том, чтобы выполнить его так быстро, чтобы не закрылось окно возможностей, и так эффективно, чтобы не пострадал бюджет, – тогда проект делает сетевая организация.

Вопрос: Какой бюджет необходим для сетевой структуры и кто его определяет?

Ответ: Сетевая часть комбинированной системы управления не имеет бюджета. Все финансовые ресурсы контролируются руководством иерархической структуры, потому что она в конечном счете несет ответственность за финансовый результат деятельности компании перед советом директоров. Это дело команды реформаторов и всех добровольцев – найти ресурсы, если они в них нуждаются, и убедить людей в иерархической структуре выделить деньги на конкретные проекты. Если предложенный сетевой структурой проект не может получить финансирование при том, что его инициаторы постоянно предпринимают энергичные попытки для этого, вовлекая в поиск финансирования стартовую команду реформаторов и других креативных добровольцев, то этот проект, скорее всего, недостаточно продуман, является не лучшим решением проблемы или попыткой решить несуществующую проблему. Если такой проект не получит осуществления – это только к лучшему.

На практике проблем с финансированием сетевой структуры не возникает, потому что ее работа всегда связана с убеждением и умением вести за собой, тут не работают приказы и беспрекословное подчинение. То, что сетевая организация не имеет бюджета и должна опираться на левую сторону, таит в себе дополнительную пользу: это еще один способ поддерживать связь двух сторон друг с другом и работу их в качестве единой системы.

Вопрос: Как вы удерживаете людей от того, чтобы они делали то, что умеют, то есть от возвращения к образцам поведения, свойственным иерархии, в то время как они работают в сети?

Ответ: Мы называем это «проблемой возврата к установкам по умолчанию». Эта проблема возникает, когда люди, зачастую в состоянии стресса, возвращаются к давно усвоенному ими стилю поведения в традиционной системе управления. И это может про изойти в один момент.

И тогда для создания у сотрудников ощущения безотлагательности перемен руководители назначают того или иного менеджера делать эту работу, вместо того чтобы обратиться к добровольцам, полным энергии перемен. Вместо того чтобы позволить энтузиастам-добровольцам работать над стратегическими инициативами, руководители приказом распределяют инициативы по исполнителям. Взамен самоорганизации, свойственной сетевой структуре, топ-менеджмент предпочитает использовать команды и назначения. Команда реформаторов, являющаяся ядром сети, начинает превращаться в иерархию. И весь проект внедрения масштабных перемен начинает работать по принципам традиционной системы управления. Распространением информации занимается отдел внутренних коммуникаций, исчезает потребность в проводниках перемен. Сетевая организация вырождается, становясь скорее механизмом порождения идей, чем силой, реализующей порожденные идеи. Победы и достижения, столь важные для обретения уверенности в себе, авторитета и дальнейшего роста сетевой организации, игнорируются, если они не удовлетворяют критериям, предлагаемым иерархией. И все это может произойти в мгновение ока, в ходе совещания или встречи.

Лучшим решением для «проблемы возврата к установкам по умолчанию» является бдительность. Добровольцы, все вместе и каждый в отдельности, следят за «нарушениями». Лидеры организации отслеживают такие нарушения и помогают вернуть движение в нужное русло.

Вопрос: Что является самым большим вызовом в создании комбинированной системы управления?

Ответ: Начало работы, причем правильное начало. Внимательно изучите шестую и седьмую главы этой книги, чтобы узнать лучшие рецепты правильного старта внедрения комбинированной системы.

Оглавление книги