Книга: Ускорение перемен

Глава 9 (Неизбежное) будущее стратегии

Глава 9

(Неизбежное) будущее стратегии

Предсказание будущего – опасное занятие. Но чем больше информации вы изучаете, тем лучше виден четкий тренд.

Поразительные перемены

Взгляните на графики, приведенные в начале первой главы. На них отражена не только значительная динамика в различных областях экономики, но и экспоненциальная скорость происходящих изменений. Изменений становится все больше. Кто-то возразит, что рост может стать линейным или вовсе прекратиться, но ничто не подтверждает такого предположения.

Единственный логичный вывод, к которому приходишь после изучения численных данных и оценок участников рынка, – наш мир будет и дальше развиваться с ускорением, и темп этого ускорения будет только возрастать. И трудно поверить, что такое порождение XX века, как современная модель организации бизнеса, при всех ее блестящих достоинствах, сможет успешно работать в новом мире, мире все более динамичных и все менее предсказуемых перемен. Если мы не перейдем к новому способу управления, последствия могут быть тяжкими – для бизнеса, органов государственного управления, экономики, общества и, в конечном счете, для многих миллиардов людей, живущих на нашей планете. С другой стороны, трудно переоценить возможности для создания более качественных продуктов и услуг, создания большего числа рабочих мест, роста благосостояния, которые откроются перед нами, если мы сможем успешно внедрить такой способ управления организациями, который не только будет соответствовать изменившейся среде, но и использовать все ее преимущества. Безусловно, все ускоряющиеся перемены в этом неспокойном мире могут вызвать серьезные неблагоприятные последствия, но они же заключают в себе огромный потенциал роста.

Эволюция представлений о стратегическом управлении

Важным открытием, логически вытекающим из нашей работы по изучению комбинированной системы управления и среды ее реализации, является то, что надо переосмыслить концепцию стратегии организаций.

Стратегия – это нестрогий термин, который означает свод высокоуровневых политик, разработанных для достижения наиболее важных целей или, в конкурентной среде, для достижения рыночного преимущества[29]. Корпоративная стратегия – относительно новая идея. Когда я начинал свою карьеру, даже термин этот не использовался в Гарвардской школе бизнеса, не говоря уж об обязательном курсе в учебной программе для студентов МВА. Также не было речи о стратегическом планировании или стратегическом мышлении в бизнесе. Конечно же, у каждой зрелой организации имелась стратегия, часто разработанная много-много лет назад, когда организация была молода. Такие стратегии существовали как рамки, формирующие и ограничивающие контекст ежегодного оперативного планирования.

Потом, между 1965 и 1975 годами, все изменилось, поскольку стал меняться характер конкуренции.

В бизнесе это произошло в основном из-за японских компаний, чей экспорт автомобилей и бытовой электроники нарушил относительно стабильную конкуренцию в остальной части развитого мира, особенно в Соединенных Штатах. Возросшая доступность более мощных вычислительных средств позволила фирмам собирать и анализировать данные о затратах и рыночной доле и составить более ясное представление о своем реальном месте на рынке, сильных и слабых сторонах.

Важным фактором изменений в экономической конкуренции между странами стала ОПЕК (OPEC)[30]. До некоторой степени неожиданно некоторые нефтяные страны обрели огромное конкурентное преимущество перед другими странами.

В параллельном мире теоретиков менеджмента произошла маленькая революция в представлениях о конкуренции. В 1960-е годы Альфред Чандлер, основоположник современной истории бизнеса, преподававший тогда в школе менеджмента MIT Sloan[31], написал влиятельную книгу под названием «Стратегия и структура»[32]. Брюс Хендерсон создал первую в мире консалтинговую компанию в области стратегического консалтинга, позже получившую название Boston Consulting Group. А в 1970-е годы Майкл Портер создал в Гарвардской школе бизнеса курс «Конкурентная стратегия» и затем опубликовал книгу[33] с таким названием.

К 1980-м годам, отчасти под интеллектуальным руководством Портера, Хендерсона и их последователей, отделы стратегического планирования стали появляться во все большем числе компаний. Эффективность их сильно разнилась, но в некоторых случаях этот новый инструмент управления приносил компаниям большой успех. Стратегия Джека Уэлча[34], которая заключалась в том, что General Electric будет работать только на тех рынках (региональных и продуктовых), где она может быть игроком номер один или игроком номер два, помогла преобразовать фирму и привела к многократному росту ее доходов. Другие бизнес-лидеры заметили это и начали искать хорошие стратегические идеи или разрабатывать собственные.

Индустрия стратегического консалтинга выросла с нуля до десятков миллиардов долларов ежегодных доходов. Как Брюс Хендерсон, так и его интеллектуальный последователь Билл Бейн[35] построили невероятно успешные глобальные фирмы, которые еще не существовали в 1960 году. Компания McKinsey, la grande dame управленческого консалтинга, пришла в эту сферу позднее, но продвигалась высокими темпами. В 1950 году в McKinsey работало 75 сотрудников, сегодня у нее их десятки тысяч.

Стратегический опыт типичной фирмы сегодня значительно превосходит опыт образца 1970 года. Сегодня трудно найти компанию, в которой не говорят о стратегии. Все чаще это относится и к некоммерческим организациям, государственным учреждениям, даже университетам.

Принято говорить о стратегии в двух аспектах: создание и внедрение, причем первый исподволь рассматривается как более важный. Стратегический процесс линеен: сначала создание, затем реализация стратегии. Типичная компания выполняет стратегическое планирование раз в год как часть процесса оперативного планирования. Наилучшие практики стратегического планирования и реализации стратегических планов похожи на описанные мной в четвертой главе этой книги и подробно обсуждаемые в Приложении 1. Бесспорно, в нынешнем виде стратегический процесс в компаниях интегрирован в процессы традиционной, иерархической системы управления. Люди, отвечающие за принятие и выполнение стратегических решений, – руководители иерархии.

Мир меняется все быстрее и быстрее, и все больше фирм внедряют комбинированную систему управления. Нет причин думать, что стратегический процесс останется неизменным. Стратегия не может строиться в расчете на годовой цикл, потому что рыночные возможности и угрозы не подчиняются годовым циклам. Грань между созданием и реализацией стратегии должна исчезнуть, поскольку при реализации открываются новые подробности, которые должны быть немедленно учтены в создании стратегии.

Так и происходит. Сегодня стратегия рассматривается некоторыми организациями скорее как динамичная сила, чем директива, созданная в отделе стратегического планирования и включенная в годовой план. Эта сила постоянно ищет рыночные возможности для компании, определяет проекты, направленные на извлечение выгоды из рыночных возможностей, запускает и контролирует проекты быстро и эффективно. Я представляю себе эту силу как непрерывный процесс поиска, действий, учета опыта и исправления, а процессы ускорения – как деятельность, которая может помочь откорректировать стратегию и воплотить ее в жизнь. Среди зрелых организаций вы, скорее всего, найдете все это воплощенным в комбинированной системе управления, которую я описал в данной книге. Процессы ускорения, способствующие развитию сети, можно представить себе как непрерывную, цельную, инновационную деятельность, связанную со стратегическими изменениями. Такая деятельность увеличивает скорость движения и маневренность, потому что никогда не прерывается. Это своего рода стратегический «фитнес» – чем больше организация развивает свои стратегические навыки, тем лучше она действует в сверхконкурентной среде и тем скорее эти навыки становятся частью ее культуры.

Анализ рыночных данных продолжает оставаться важной задачей, но в изменчивом и нестабильном мире количественные данные становятся все более расплывчатыми и неоднозначными. И все больше глаз, ушей и сердец должны быть задействованы в стратегической игре, а не ограниченное число топ-менеджеров. Именно это и может обеспечить комбинированная система управления.

Я понимаю, что людям, профессиональная жизнь которых прошла в зрелых организациях, может быть нелегко представить (а тем более помогать осуществлять) эти довольно радикальные изменения в представлениях о стратегии и ее реализации. Для успешных стартапов и молодых предпринимателей это будет гораздо проще.

Комбинированная система управления… и вы

Надо изучить еще многое о том, как комбинированная система взаимодействует с концепцией стратегии. Но некоторые первопроходцы – кое-кто из них упомянут в этой книге – уже показали примеры такого взаимодействия в реальном мире.

Комбинированные системы управления, в которых стратегический процесс устроен иначе, чем принято сегодня, помогают людям процветать и выигрывать.

Учитывая все сложности и вызовы, с которыми мы сталкиваемся, нетрудно быть пессимистами в отношении эпохи, в которой мы живем и работаем, и того, что нас ожидает в будущем. Что касается меня, я не буду делать такого вывода. Я считаю, что оптимистический сценарий развития намного сильнее. Я знаю, что есть очень способные и умные люди, которые не согласятся со мной. Но сейчас, когда я пишу эти строки, у меня нет никаких сомнений в своей правоте.

Давайте работать дальше.

Оглавление книги