Книга: Отношение определяет результат

Саморегулирование должно начинаться снизу

Саморегулирование должно начинаться снизу

У нас есть три веские причины задуматься над идеей управления через культуру: мы можем, мы должны и нам следует так поступить.

Мы можем

Эволюция прозрачности и коммуникаций, падение крепостей и остальные аспекты, касающиеся новых условий XXI века, позволяют нам видеть культуру и влиять на нее на всех уровнях. Теперь, как никогда раньше, мы можем определять, измерять и систематизировать разные культурные аспекты, получая тем самым уникальную возможность использовать всю силу и эффективность правильной культуры.

Мы должны

Когда меня в ходе подготовки новой редакции Федерального закона о корпоративной ответственности попросили выступить перед членами Федеральной комиссии по вопросам назначения наказаний, я постарался убедительно обосновать важность культуры в управлении бизнесом{214}. Комиссия выслушала многих экспертов и использовала все предложенные идеи в новых рекомендациях судьям, которые имели дело с корпоративными нарушениями{215}. Новейшая редакция руководства помогает судьям, рассматривающим случаи корпоративных правонарушений, оценить стремление организации к «продвижению корпоративной культуры, поощряющей этическое поведение и желание соблюдать закон»{216}. Министерство юстиции США, интерпретируя результаты Комиссии, сделало еще более четкое заявление: «Корпорация ведома своими руководителями, а руководители несут ответственность за корпоративную культуру, в рамках которой преступное поведение либо не поощряется, либо поощряется, но в неявной форме»{217}. (Курсив мой – автор.)

«Наша работа в Комиссии была не чем иным, как сражением за сердца и разум людей, работающих в компаниях, – сказал мне судья Рубен Кастильо, когда мы встретились в его апартаментах в Чикаго{218}; Кастильо – вице-председатель Комиссии, с 1994 года он занимает должность федерального окружного судьи США по Северному округу штата Иллинойс. – Руководство стало не просто способом снизить количество случаев, влекущих за собой штрафы и наказания, – оно помогло задуматься о более высоких ценностях и вывести деловое сообщество на более высокий уровень поведения». По мере того как мы продвигаемся вперед в более прозрачный мир, ответственность за культуру – характер организации – сегодня лежит на каждом из нас.

Нам следует

Культуру невозможно скопировать. Коллективный опыт любой группы людей формирует уникальную историю, которой пронизана жизнь коридоров, офисов и фабрик конкретного предприятия. То, как люди общаются, спорят друг с другом ради поиска новых идей или избавления от старых, решают проблемы и преодолевают неприятности, формирует связи, способствующие процветанию или кризису организации. И нет двух групп, которые делают все это одинаково. Каждая из них уникальна, как и любая семья: количество детей может быть одинаковым, но узы, которые связывают членов семьи, всегда будут особенными. Из-за этого своеобразия культура как выражение коллективных как в группе или на предприятии предоставляет нам лучшую возможность для видоизменения. Многие люди, с которыми я общался, согласились с этим. «Культура – это конкурентное преимущество, которое очень сложно имитировать, – сказал мне Чарльз Хампден-Тернер. – Если у вас есть особая культура, конечно, может появиться другая компания, захватить ваш патент и попытаться скопировать ваш товар, но ваша культура имеет огромное преимущество, оставаясь чем-то настоящим для людей, которые ее понимают. Культуру сложно скопировать. Она, как говорится, не “преувеличивает”, потому что она представляет собой скорее процесс, нежели продукт»{219}.

Так же как одна семья не может скопировать другую, так и компания не может повторить культуру другой компании. Я задал четкий вопрос Массимо Феррагамо, директору компании Ferragamo в США, филиала итальянской корпорации Salvatore Ferragamo, которая занимается контролем продаж и дистрибуцией модных товаров Ferragamo в Северной Америке. «Семья не может подражать другой семье, а компания не может скопировать другую компанию», – сказал он мне{220}. Массимо – младший из шести детей в семье Сальваторе и Ванды Феррагамо{221}. Именно Сальваторе Феррагамо начал управлять семейным обувным бизнесом в Италии, когда ему было пятнадцать лет. Массимо пошел по стопам отца и начал работать в компании с двенадцати лет, укладывая туфли в коробки. Сегодня он, его мать, братья и сестры, их дети и масса других родственников руководят империей моды с более чем 200 филиалами по всему миру. Когда они отправились в путешествие по завоеванию общественного признания, Массимо много думал над тем, как сохранить семейный бизнес в новом тысячелетии. И для него решение сводилось к культуре. «Именно культуру невозможно повторить. Именно ценности и нечто глубокое сложно дублировать. Эти ценности устанавливаются кем-то с течением жизни компании, причем зачастую даже не осознавая этого. Затем эти ценности передаются другим людям, которые подхватывают и эти ценности, и саму культуру. Я бы осмелился сказать так: наши американский, японский и итальянский филиалы, находящиеся в трех разных частях света, с большей вероятностью могут иметь схожую культуру, чем две независимые компании, которые находятся в одном и том же здании во Флоренции».

Организации могут одерживать победы с помощью культуры, правильных методов работы и запуска творческих и целевых волн среди своих сотрудников. Успех сегодня требует исключительных результатов, потому что крупные компании не просто подписывают контракты – они выходят за их пределы. Они превосходят конкурентов в поведении. «Это означает предоставление такого опыта, который больше никто не сможет предоставить, – сказал мне Феррагамо, – и это очень и очень перспективно. Это говорит о вашем превосходстве на любом уровне».

Я попросил Массимо дать мне пример того, как, по его мнению, можно превзойти конкурентов. «Как-то я разговаривал с симпатичной девушкой, которая работала в нашей компании, – сказал он. – Она была в отпуске и проходила мимо одного из наших магазинов, который был битком набит покупателями. Она вообще никогда не работала в магазине, однако зашла и сказала: “Давайте я вам помогу”. Было 10:30 утра, а она оставалась в магазине до 5:30 вечера, и это было во время ее отпуска. В этот день в магазин вошел покупатель и сказал ей: «Я занимаюсь рождественскими покупками и не знаю, как быть, потому что очень тороплюсь». Она ответила ему: «Послушайте, а у вас есть список?» Он протянул ей список. Короче говоря, он просто сидел с напитком, а она приносила ему нужные товары. Он потратил шесть или семь тысяч долларов, но я уверен, что она его порадовала. И я думаю над тем, как можно повторить эту ситуацию и сделать ее не просто счастливой случайностью, а нормой. Как я могу создать такую культуру, при которой мы можем играть по-крупному и продолжать выигрывать так, чтобы каждый был постоянно заинтересован игрой? Именно так можно превзойти всех конкурентов».

В культуре сознательного согласия вы можете делать все, что требуют кнут и пряник, можете играть по всем правилам, но вы никогда не получите от этого удовольствие и никого ничем не удивите. Саморегулирование – вот что дает людям свободу для индивидуальных и творческих действий, что дает волю их возможности удивлять окружающих и создавать вокруг радость. В мире, где то, как вы делаете то, что вы делаете, управление посредством культуры предоставляет возможность выйти за рамки ожиданий.

Оглавление книги