Книга: Отношение определяет результат

Моральные ценности в действии

Моральные ценности в действии

Ценностно ориентированное регулирование начинается, конечно же, с ценностей, четко сформулированных принципов, которые определяют характер и цели организации. В компании GE/Durham используется выражение «руководящие принципы». Так же называется и документ, который они считают своей конституцией{233}. В этом документе сформулированы ценности многообразия и уважения, стремления к культуре обучения и преподавания, верности обещаниям, ответственности за окружающую среду и отношения к такому способу урегулирования конфликтов, который не наказывает за неприемлемое поведение. В Sewell Automotive свои «руководящие принципы»: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». Эти ценности формируют основу всей культуры. Каждая структура, процесс и решение в обеих этих компаниях берут свое начало в приверженности определенному набору как.

Компании Sewell и GE/Durham – относительно небольшие предприятия, поэтому естественно возникает вопрос: «Как все это может работать на большую корпорацию?» К счастью, вокруг нас есть множество примеров, как старых, так и новых. Компания Johnson & Johnson уже давно является лидером в области интеграции ценностей в корпоративную культуру. Роберт Джонсон, сын основателя компании, который после Второй мировой войны обрел славу бригадного генерала Джонсона, взял на себя управление компанией в 1932 году и спустя 10 лет написал документ, состоящий из всего одной страницы, который стал известен под названием «Кредо». Он систематизировал социально ответственный подход компании к ведению бизнеса{234}. «Кредо» утверждает, что первостепенная ответственность компании лежит в заботе о людях, которые используют ее товары и услуги. Вторая обязанность – забота о своих сотрудниках, третья – об обществе и окружающей среде, четвертая – об акционерах. Этот революционный документ перевернул традиционное мнение о том, что первейшей обязанностью компании является забота о ее акционерах. Генерал Джонсон и его преемники в управлении бизнесом считают, что, если первые три обязанности «Кредо» выполняются, компания тем самым служит и на благо акционеров.

С того дня, как был создан этот документ, «Кредо» стал живой, дышащей частью всего, что делает компания J&J, и не потому, что этот документ, обрамленный рамочкой, висит в каждом офисе, а потому, что он закрепился во всем, что каждый день происходит в компании. «Мы не выделяем по пять минут на обсуждение “Кредо” на каждом нашем собрании, – пояснил мне Роджер Файн из в J&J. – У нас нет такого правила. Я впервые услышал о “Кредо”, когда пришел работать в компанию в 1974 году, и мое знакомство с этим документом совершенно типично. Я был на встрече, где собрались около десятка руководителей, и вдруг кто-то сказал: “Это вопрос нашего “Кредо”. Это классическая практика в J&J, она действует как козырная карта. Когда кто-то говорит: “Это вопрос нашего “Кредо”, независимо от темы обсуждения разговор переходит к следующему: “Хорошо, давайте поговорим о нашем “Кредо”. В чем проблема? Каковы плюсы и минусы? Какова дилемма?”, если таковая имелась изначально. Затем мы пытаемся решить ее»{235}.

Когда Роджер впервые рассказал мне об этом, это звучало так, будто «Кредо» был чем-то вроде дополнительного налога системы, который периодически необходимо платить. Я заметил, что бизнес движется очень быстро, что никто не захочет останавливать встречу для обсуждения чего-то не самого насущного и срочного. «Каждый год я путешествую по всему миру и беседую с десятками групп о “Кредо”, – объяснил он мне. – Когда я это делаю, я обычно указываю на четыре-пять заблуждений по поводу “Кредо”, а это заблуждение оставляю напоследок. Это самая большая и нелепая ошибка из всех. Мы хотим быть достойными конкурентами, хотим конкурировать – это то, что следует делать каждому в компании J&J. Но все сотрудники компании должны делать это, будучи осведомленными и воодушевленными нашим “Кредо”. Самое последнее предложение документа – оно и самое главное. Оно гласит: “Когда мы работаем в соответствии с этими принципами, акционерам следует понимать, что они получают справедливую прибыль”. Это означает, что “Кредо” не тормозит наш успех, он двигатель наших успехов. Все в истории компании J&J доказывает, что генерал был прав».

Совсем недавно корпорация Xerox превратила принцип «Живя нашими ценностями» в одну из пяти главных целей своей деятельности. Глава и СЕО Энн Малкахи считает, что столь высокий оборот компании отчасти связан с этим принципом. «Корпоративные ценности помогли спасти Xerox во времена жесточайшего кризиса в истории компании», – сказала Малкахи на ежегодной конференции деловых кругов по вопросам корпоративной социальной ответственности в 2004 году. Компания Xerox вышла далеко за рамки расплывчатого определения своих целей и внедрила свои главные ценности в каждый аспект деятельности организации, с высоким уровнем ответственности и бдительности. «Подальше от слов на бумаге, – сказала она. – Наши ценности сопровождаются конкретными целями и жесткими мерами»{236}.

Четко сформулированные ценности удерживают всех на одном и том же курсе. Ценности скорее дают нити управления каждому, а не управляют каждым посредством наборов внешних по отношению к сотрудникам правил, создавая тем самым условия для формирования совершенно иного типа культуры.

Оглавление книги