Книга: Отношение определяет результат

Закрывая пропасти

Закрывая пропасти

Упорядочение власти и передача информации и ответственности за принятие решений в руки тех, кто больше всех занимается созданием подвижной и отзывчивой команды, – эти две особенности имеют большое значение для успешного выживания на быстроразвивающемся рынке. Однако, помимо принятия решений руководством, саморегулирование отвечает за следующий крупный прыжок в эффективности компании: оно закрывает пропасть между личностью и компанией.

Компании постоянно осуществляют анализ недочетов инициативы для выяснения разницы между ожидаемыми и средними результатами, а также конкуренции. Поэтому давайте оценим затраты на соответствие правилам и нормам последних попыток правительства США урегулировать корпоративное поведение – на закон Сарбейнза – Оксли. «Еще до того, как самый затратный закон Сарбейнза – Оксли привел к положительным результатам, – сообщает газета Wall Street Journal, – компании отмечали, что их затраты на аудит в этом году увеличились ни много ни мало на 30 процентов или даже больше из-за более жестких стандартов аудита и бухгалтерского учета… Кроме того, компании выплачивают огромные взносы на учреждение нового порядка бухгалтерской отчетности: каждая крупная компания платит по два миллиона долларов ежегодно»{227}. Исследование, проведенное Международной ассоциацией финансовых руководителей, подсчитало затраты труда, вкладываемые в новые процедуры соответствия, для компаний – представителей малого бизнеса с доходом менее 25 миллионов долларов. Затраты составили почти две тысячи человеко-часов. У компаний с доходом в пять миллиардов долларов этот показатель достиг 41 тысячи человеко-часов{228}. Что дали все эти вложения? Исследование PricewaterhouseCoopers показало, что среди 85 процентов многонациональных корпораций, которые применяют новые меры и процедуры контроля, только четыре процента кардинально изменили свое поведение{229}. Бизнес тратит безумные средства на устранение пропасти между правилами и поведением, организовывая новые программы и тренинги для повышения уровня соответствия нормам и законам. Но, несмотря на эти геркулесовы усилия, сокращения регулятивного правового применения и преследований по закону практически не наблюдалось{230}.

«У нас прекрасная подготовка, прекрасные системы и такие же политика и управление, – сказал мне Дуглас Лэнклер, глава отдела корпоративного контроля, старший вице-президент и заместитель генерального юрисконсульта фармацевтической компании Pfizer на нашей встрече в головном офисе компании Pfizer в Нью-Йорке, – и все равно мы сталкиваемся с проблемой соблюдения нормативных требований и законов»{231}. Лэнклер – сын помощника окружного прокурора. Он рос, слушая и героизируя рассказы отца о том, как плохих парней сажают в тюрьмы. Он был настолько впечатлен этими рассказами, что впоследствии, чтобы заниматься тем же, стал помощником прокурора США. У Pfizer, одной из крупнейших компаний в мире, передовая практика, приверженность соблюдению нормативных требований и достижению более высоких стандартов поведения и корпоративной ответственности. И тем не менее даже Лэнклер признает проблемы, связанные с соблюдением нормативных требований и законов. «В 2007 году по сравнению с 2001 годом люди стали уделять гораздо больше внимания вопросам соблюдения норм. Но звонки на горячую линию продолжают поступать в том же режиме, что и в 2001 году. Дело не в том, что люди чувствуют себя более комфортно при таких разговорах: мы все еще слышим о том, от чего, по вашему мнению, возможно, мы могли бы отталкиваться. Наверняка каждая компания делает то же самое. Pfizer не уникальна в этом».

Говорят, что безумие совершает одно и то же снова и снова, ожидая при этом совершенно других результатов. Это именно та ловушка, в которой оказался бизнес относительно соблюдения норм и законов. Сколько еще компаний попадет в эту пропасть между правилами и тем, как люди ведут себя? Сколько еще времени и путаницы создаст необходимость внешнего регулирования каждого решения или инициативы? Организации тратят 98 процентов своего рабочего времени и ресурсов всего на два процента своих сотрудников, ответственных за недопущение провалов в соблюдении норм, но до сих пор существенно сократить эти неудачи так и не удалось. В этом и заключается основной недостаток культур сознательного согласия: в разрыве между людьми и тем, чего от них ожидают, между людьми и правилами, между людьми и тем, чего хочет их начальник. Такая пропасть – неизбежный конечный результат внешнего управления. «Это похоже на гонку вооружений, – говорит Лэнклер. – Можно продолжать ужесточать контроль, но бизнес станет еще более агрессивным и попытается найти способ, как обойти этот контроль. Нормы еще больше ужесточатся, а вы наймете еще больше сотрудников, отвечающих за их исполнение. Нормы опять станут более агрессивными. Это никогда не закончится».

Саморегулирование закрывает эту пропасть. Все 100 процентов ресурсов оно вкладывает в 98 процентов организации. Это вдохновляет сотрудников, вызывает у них доверие, открывает перед ними возможности для достижений самого высокого уровня. Почему сотрудники будут все делать правильно? Потому что в культуре саморегулирования неправильные поступки предают не саму компанию – они предают собственные ценности человека. Правила контролируют и ограничивают то, как мы делаем то, что мы делаем. Только на основе ценностей саморегулирования можно одновременно и контролировать поведение, и вдохновлять людей на нечто большее. Когда ценности компании и ее сотрудников совпадают, сотрудники действуют, исходя из собственных убеждений. Нет ничего сильнее этого. Предать самого себя – значит привнести в свою жизнь отвлеченность и неуверенность. Внутренний голос противоречий станет причиной трений и снизит производительность и эффективность. (Процент несоблюдения нормативных требований мы обсудим буквально через несколько страниц.) Ценностно ориентированное саморегулирование создает культуру гармонии.

Представьте себе, сколько можно получить за счет устранения диссонанса в самом сердце корпоративного управления и формирования культуры гармонии. Больше не понадобится тратить время, энергию, деньги, которые нужны были для уменьшения пропасти между личностью и компанией. «Лично мне, – говорит Лэнклер, – хотелось бы сказать своему торговому персоналу только одно: “Меня больше не интересуют правила, политика, процедуры и ограничения. Меня не интересуют границы того, что вы можете сделать, а чего не можете. Вы уже большие мальчики и девочки, в вас есть целостность, вы понимаете, что от вас мы ожидаем правильных поступков. Нам не нужны искусственные ограничения; мы можем доверять вам”. Если мы сможем создать такую культуру, а именно ее мы постоянно поощряем в компании Pfizer и именно на нее мы обращаем самое пристальное внимание, мы сможем работать с еще большей степенью свободы. И это, на мой взгляд, и есть святой Грааль».

Если ввести в культуру больше саморегулирования, уменьшится необходимость в правилах, процедурах и принципах. Для мотивации соблюдения норм можно также уменьшить необходимость в использовании принципа кнута и пряника (еще один эффективный способ: принцип кнута и пряника влечет за собой множество затрат). Вместо этого вы получите ориентацию сотрудников на ценности, больше вдохновения, меньше потраченных сил и времени на преодоление пропасти между людьми и правилами. Саморегулирование – самый эффективный способ достижения согласия, соответствия ценностям и целям организации и совершения только правильных поступков ради достижения этих целей. Соответствие нормам сродни выживанию, саморегулирование сродни процветанию.

Майкл Монт – вице-президент, деловой практик в United Technologies Corporation (UTC) и вдумчивый и уважаемый руководитель в сфере оборонной промышленности. Компания UTC была одним из первых лидеров, которые попытались создать ценностно ориентированную культуру управления. Майкл помог компании увидеть то, насколько решения, основанные на соблюдении норм, ограничивают корпоративное поведение. Он заставил поверить в это и меня. «Создание программ соответствия – будь то внешние структуры, правила, что угодно, – безусловно, повысит общий результат соблюдения норм, но в конечном итоге остановит нас в своем развитии. А вот ценностно ориентированные программы поднимают нас на следующий уровень. Прежде всего, они помогают людям прекратить извечные поиски лазеек. Но что более важно, если посмотреть на это с точки зрения руководства, ценностно ориентированный подход вдохновит людей на совершение великих поступков. Людьми движет не страх. Людьми движет стремление к совершению чего-то прекрасного. Если объединить видения, ценности, миссию и руководство, можно захватить воображение своих сотрудников и использовать их сильные стороны в совместном сотрудничестве. Это то, чего хотите вы, и это именно то, чего хотят они. В сущности, это не просто равновесие затрат и прибыли. Людям приятно чувствовать, что они являются частью чего-то значимого»{232}.

Оглавление книги