Книга: Отношение определяет результат

Тест-драйв культуры

Тест-драйв культуры

Джо Сталлард – заместитель директора в отделе персонала компании Sewell Automotive Companies, которая по большей части именно благодаря своей культуре стала одной из крупнейших семейных автомобильных предприятий в Соединенных Штатах. Полторы тысячи сотрудников компании Sewell продают и обслуживают новые и подержанные транспортные средства, и их успех зависит не только от предоставления хороших товаров, но и от создания доверительных отношений с потребителями. Бренд Sewell процветает с 1911 года, поскольку предоставляет такое качество услуг, которое выходит за пределы ожидаемого сервиса от автомобильных компаний. «Определенно, в нашей культуре есть элементы саморегулирования, – сказал мне Джо, когда я спросил его о культуре в его компании. – Но есть и элементы сознательного согласия. Я всегда говорил, что такая культура очень эффективна, ведь когда нужно выполнить что-то очень быстро, вы можете заставить людей это сделать, но это ненадолго. Если посвятить немного своего времени тому, чтобы объяснить людям все почему и как и, что самое главное, сделать так, чтобы они в это поверили, вы добьетесь гораздо большего успеха»{226}.

В компании Sewell мало правил. «Я считаю, что большое количество правил исключает доверие, – говорит Джо. – Если вы не доверяете людям, вам приходится применять правила или пускать в дело палку: «Если ты сделаешь это, я в ответ сделаю это». У нас в компании есть три главных принципа, и я всегда говорю, что если мы будем их соблюдать, то нам не нужны будут другие правила». Эти «главные принципы» представляют собой основные ценности, которые связывают всех сотрудников компании Sewell в единое предприятие: «Действуй профессионально во всех своих поступках», «Будь искренне внимательным» и «Соблюдай высочайшие этические стандарты поведения». «Если каждый будет иметь такие сильные принципы, – говорит Джо, – это позволит сотрудникам быть творческими, предприимчивыми, подвижными, преуспевать в деле и добиваться чего-то большего».

В компании существует только три принципа, но для Sewell они значат многое. Когда вы отдаете свою машину в ремонтную мастерскую Sewell, команда механиков, подготовленных к работе по принципу «бампер к бамперу», выполняет с ней всю необходимую работу. Каждая команда выбирает лидера группы, который следит за рабочим процессом, но во всем остальном команда практически полностью саморегулируется. Главные механики по своему усмотрению принимают каждое решение, необходимое для выполнения этих трех принципов, включая и денежные затраты. Джо предлагает показать принцип такой работы на примере: «Допустим, вы привезли свой “лексус”. Гарантия на него уже истекла, стеклоподъемник вышел из строя, и вам кажется, что мы обнаружим почему. Большинству механиков нужно было бы обратиться к управляющему, который сделал бы все необходимые записи и, возможно, посоветовался бы со своим начальником, прежде чем принять решение, или что-то в этом роде. Но в нашей компании сотрудник, с которым вы изначально встретились, может принять все решения самостоятельно. Конечно, вы можете спросить, зачем мы это делаем, не потратят ли такие сотрудники все наши деньги. На самом деле нет. В действительности они потратят даже меньше, чем вы думаете».

Потратят меньше? Ведущие сотрудники, не несущие ответственности за прибыли и убытки, которым позволено свободно распоряжаться деньгами компании, потратят меньше?

«Да. Подумайте об этом. Если вы позволите людям свободно распоряжаться деньгами, будет ли большинство из них беспокоиться о том, что теперь это их личная ответственность? «Надеюсь, я не слишком много трачу. Надеюсь, они не посмотрят на мой счет и не скажут, что он огромный». Ваши сотрудники будут беспокоиться о тратах даже больше, чем вам хотелось бы. Случается такое, что новый сотрудник приходит и говорит помощнику управляющего, что задние фары машины неисправны, – он переживает, что это расстроит их клиента. Тогда мы спрашиваем: «Если бы речь шла о вашей матери, что бы вы хотели от нас получить? Как вы считаете, что нам следовало бы сделать?» Новички хотят перестраховаться. Со временем, когда они заработают доверие, они будут принимать решение самостоятельно. Если вы дадите им чековую книжку, то они будут намного более экономны, чем если вы заберете ее у них».

«Более ли мы уязвимы из-за того, что у нас меньше правил? – продолжает рассуждения Джо. – Конечно. Но позвольте привести пример. Все свои продажи мы осуществляем совместно с предоставлением топлива и страхования. В свой первый рабочий день, если вы работаете в отделе с “лексусами”, вам захочется прокатиться на новой модели “лексуса”. Уязвимы ли мы в этот момент? Можем ли мы позволить кому-то выехать, напиться и разбить машину или сбить кого-то, тем самым заставив нашу компанию разбираться с огромным количеством долгов и обязательств? Такое могло бы случиться, но пока такого еще никогда не было. Многие компании говорят нам: “Вы сумасшедшие. Зачем вы так делаете? Как вы можете защитить себя от таких ситуаций?” А мы отвечаем: “Ну, мы берем на работу только хороших людей”. Они ценят это доверие».

Все в культуре компании Sewell укрепляет три этих «принципа», компания использует их при любом случае. «Мы приводим множество примеров», – говорит Джо, подчеркивая то, что для меня уже стало очевидным во время нашего разговора. Один из излюбленных примеров повествует о механике, который только-только перешел к ним от конкурента. Механик потребовал с клиента оплату той работы, которая на самом деле не проводилась. Другой механик подошел к нему и сказал: “Эй, что ты делаешь? Ты не можешь здесь таким заниматься”. А он ответил: “Хорошо, просто на том месте, где я раньше работал, так мы подрабатывали”. Механики сказали ему, что у нас таким не занимаются, он извинился и сказал: “Я просто не знал об этом”. Команда начала понемногу присматривать за ним, и на следующий день они заметили, как повторяется то же самое. Тогда уже несколько парней подошли к новому механику и сказали: “Эй, мы же сказали тебе, что так делать нельзя”. Он ответил: “Хорошо, извините. Я понял. Это просто дурная привычка”. Команда стала следить за ним еще внимательнее. И на третий день они снова застали его за тем же занятием. В этот раз они сказали ему забрать свои инструменты и грузовик и валить отсюда. Никаких начальников, никаких управляющих, они просто сказали: “Мы не позволим такому парню, как ты, навредить нашему бизнесу”, и его уволили».

Такое поведение может показаться вам немного грубым, если вы работаете в небольшом офисе, но, когда вы трудитесь в сервисном гараже, культура может допускать немного другой стандарт поведения. Джо признает, что уволенный механик мог запротестовать, но он просто ушел. Он, видимо, осознал, что ему здесь не место.

Может быть, сложно «быть искренне внимательным», но этот принцип вдохновляет. Когда члену команды, страдающему каким-то заболеванием, пришлось оформить инвалидность и оказалось, что ему не выдадут страховые выплаты до тех пор, пока не пройдет месяц с момента его увольнения с работы, остальные члены его команды пожертвовали оплату часа своего рабочего времени для его поддержки. Когда ураган «Катрина» стер с лица земли представительство компании Sewell в Новом Орлеане (расположенное между стадионом Superdome и центром города), свыше 40 из 114 сотрудников этой компании потеряли крышу над головой и все свое имущество. Коллеги из Даллас/Форт-Уэрт, несмотря на то, что лично не были знакомы ни с одной пострадавшей семьей, отменили все вечеринки и награждения, быстро собрали 168 тысяч долларов, предоставили возможность пользоваться их летними домами, нашли квартиры и дома и помогли пострадавшим вернуться к прежнему ритму жизни. Они не знали их лично, но они считали их частью семьи Sewell.

Культура саморегулирования одновременно способствует выравниванию и отбрасывает неподходящие элементы. Это и является одной из многих причин, почему Sewell в той отрасли, где обычно ежегодный объем продаж составляет 184 процента, имеет всего 22 процента товарооборота. «Мы подкрепляем поведение сотрудников тем, что увековечиваем их в историях, – говорит Джо, – но мы также вознаграждаем их. Одним из значимых параметров в автомобильной индустрии является индекс удовлетворенности потребителей (CSI). Мы платим каждому человеку в компании, не важно, моет ли он полы, отвечает на телефонные звонки или продает машины, в зависимости от уровня показателя CSI, потому что мы убеждены, что каждый сотрудник оказывает влияние на степень удовлетворенности потребителя. Мы анализируем этот показатель и развешиваем данные по всем рабочим зонам. К примеру, каждый знает, что индекс удовлетворенности потребителей в отделе подержанных машин низкий, и тогда сотрудники из бухгалтерии поинтересуются: “Как помочь вам повысить этот показатель?”»

Ценностно ориентированное саморегулирование не является самоцелью – это способ повлиять на формирование культуры победителей XXI века. Благодаря культуре у компаний есть возможность для разностороннего развития, в то же время они продолжают ориентироваться на общую цель. В культуре нет жестких рамок, поэтому они постоянно прогрессируют и эволюционируют, растут и изменяются. Культура компании Sewell, например, не основана только на саморегулировании; по признанию самого Сталларда, в ней есть элементы принуждения и случаи, когда правила обеспечивают наилучший способ исполнения работы. Но опираясь на основу из принципов саморегулирования, компания Sewell способна держать этот внешний контроль подальше от основной деятельности команды, сохраняя у сотрудников чувство вдохновения и продвигая ценности, которые являются основой всех их поступков. В тех случаях, когда высшему руководству необходимо ввести какие-то ограничивающие правила, каждый сотрудник компании верит в то, что эта внешняя защита, равно как и все то, что они делают, исходит из этих же основных принципов.

Оглавление книги