Книга: Отношение определяет результат
Эпилог
Эпилог
Если можно быть учеными чужой ученостью, то мудрыми мы можем быть лишь собственной мудростью.
Можно предположить, что ресторатор знает толк в обслуживании, но Денни Мейер, основатель нью-йоркского Union Square Cafe, одного из самых успешных кулинарных заведений Америки, пошел дальше. «Мы находимся в совершенно новой эре бизнеса, – говорит Мейер в своей книге «Высокая кухня»[62]. – Я убежден, что сейчас действует экономика гостеприимства, а не эра обслуживания. Если вы просто создаете превосходный продукт или выполняете свои обещания, этого уже недостаточно, чтобы выстроить свой бизнес. Всегда найдется кто-то, кто сможет создать тот же продукт или делать что-то так же хорошо, как и вы. Теперь вас отличает от других то, как чувствуют себя ваши клиенты, используя ваши товары… Обслуживание – это монолог: мы определяем стандарты обслуживания. Гостеприимство – это диалог: прислушаться к нуждам потребителя и удовлетворить их. Для того чтобы быть на вершине, нужно и то и другое: и отличный сервис, и гостеприимство»{262}.
Гостеприимство. То, как ваши клиенты чувствуют себя. Это понятие выходит за пределы ресторанного бизнеса и применяется ко всему бизнесу мира как. Мейер говорит об опыте. В диалогическом обществе больше не достаточно отвечать по телефону со второго гудка с улыбкой на лице. Связанный прозрачный мир сейчас смотрит мимо посредников услуги – он смотрит на то, как компании и люди, с которыми они ведут бизнес, взаимодействуют друг с другом. В мире, где взаимоотношения значат многое, многое значит и опыт. И не только опыт клиента, но и поставщиков, сотрудников, коллег, конкурентов, регулятивных органов, СМИ – важны все взаимодействия со всеми, с кем вы сталкиваетесь в течение рабочего дня. Опыт становится отличительным признаком.
Возможно ли создать этот опыт? Можно ли написать руководство по лучшим методам, которые обеспечивают последовательное получение опыта в организации или команде? Опыт – это нечто, что вы делаете постоянно, или это что-то более краткосрочное, больше зависящее от способности каждого человека действовать самостоятельно и последовательно в интересах группы?
Позвольте мне задать другой вопрос. В своем основополагающем исследовании привычек и методов великих компаний «Построенные навечно»[63] Джим Коллинз и Джерри Поррас изучали то, что они называют «ключевыми идеологиями великих компаний»{263}. По их определению, эти ключевые идеологии дают «руководство и вдохновение людям внутри компании» (курсив авторов). Вот некоторые из их идеологий:
– 3M[64]: инновации, толерантность.
– American Express[65]: героическое обслуживание клиентов.
– Citicorp[66]: экспансионизм, выполнение первых ролей, агрессивность, уверенность в себе.
– Philip Morris: победа.
– Procter & Gamble (P & G): постоянное самосовершенствование.
– Merck: превосходство.
Все это удивительные компании, у каждой из которых своя долгая история успеха и достижений. И вот мой вопрос: можете ли вы производить инновации? экспансионизм? победу? Можете ли вы создавать превосходство? Вас может вдохновить победа или героическое обслуживание клиентов? Можете ли вы ориентироваться в повседневной работе на агрессивность и уверенность в себе? Какой бы новаторской ни была книга Коллинза и Порраса в свое время (на многих из ее принципов я создавал LRN), с тех пор мир значительно изменился. Хотя их работа навсегда останется провидческой, а ее подход – фундаментальным, теперь мы можем глубже взглянуть на то, что? живет в основе действительно успешных предприятий. Новый объектив как показывает нам, что Коллинз и Поррас видели в качестве «ключевых идеологий» не совсем то ядро, которое необходимо для движения вперед. Не думаю, что вы можете что-то создавать и, самое главное, вдохновляться хоть каким-то из этих понятий. Эти понятия представляют собой результат, то, что вы получаете, когда создаете как-инновации.
Вы не можете создать совершенство, но если в каждом электронном письме, в каждой беседе, при каждой встрече и при каждой задаче вы мыслите как лидер, вы будете совершенствоваться. Вы не можете создать толерантность, но если при каждом взаимодействии вы стремитесь заполнить доверием пространство между вами и другими, вы получите и толерантность, и многое другое. Вы не можете создать превосходство или победу, но, если вы верите в свой набор базовых ценностей и преследуете выражение этих ценностей во всем, что делаете, в мире как вы получите превосходство и победите. Мы наблюдаем это и в других областях бизнеса. Специалисты по человеческим ресурсам уже давно поняли, что сотрудников удержать невозможно, сотрудники остаются в компании или уходят из нее из-за вдохновения, вознаграждения или чувства собственной значимости от выполнения своей работы. Движение за качество показало, что невозможно создавать качество, что вы получаете качество из стремления устранить неэффективность в процессе создания чего-то. Объектив как позволяет нам заглянуть глубже в истинную суть того, что приносит многолетний успех.
Итак, давайте вернемся к первому вопросу: можно ли создать опыт? Очевидно, что нет. Хороший опыт возникает из хороших взаимодействий. Такие взаимодействия возникают из правильного использования набора как, из построения сильных синапсов со всеми окружающими вас людьми, из вдохновения тех, кто делает то же, что и вы. Посмотрите на некоторые из значимых переходов в бизнесе:
– От бренда к бренду как обещанию.
– От обслуживания клиентов к опыту клиентов.
– От управления репутацией к зарабатыванию репутации.
Все эти переходы возникают, когда вы начинаете правильно использовать набор как, когда подключаетесь к чему-то более глубокому, чем идеи, к чему-то, что высвобождает энергию на создание волн во всем, что мы делаем, – к ценностям. И все эти переходы происходят снова и снова, они имеют решающее значение для успеха, потому что кардинальные изменения в связности и прозрачности еще с начала XXI века вывели их на передний план.
Философ Генри Сиджвик говорил о парадоксе гедонизма, о том, что, если вы напрямую стремитесь к счастью, оно стремится ускользнуть от вас, но если вы преследуете более высокую, более значимую цель, вы можете достичь счастья{264}. Проблема ключевых идеологий Коллинза и Порраса заключается в том, что они направлены непосредственно на прибыль, нацеливаясь на своем ПУТИ лишь на инновации и прогресс, пренебрегая тем, что нужно для того, чтобы дойти до цели. Здесь – как в примере со счастьем: если человек пытается достичь таких целей, как инновации, прогресс и победа, оптимальный способ их достижения – преследовать такие ценности, как доверие, честность, добросовестность, последовательность и прозрачность. Ценности вдохновляют, они глубже и мощнее, чем идеологии.
Как вы измеряете успех? Тем, сколько у вас денег? Наградами, которые вы получили? Уважением равных себе? Что вы привносите в этот мир? Любовь к семье и друзьям? Что у вас есть? Сколько жизней вы спасли? Еще в самом начале книги мы говорили о парадоксе путешествия, о том, как иногда приходится бороться с новыми идеями и новыми перспективами до тех пор, пока они не будут усвоены и превращены в «искусство без искусства», и о том, как этот период борьбы зачастую означает не просто знания и компетентность. Когда вы отложите эту книгу, возможно, у вас уже будет опыт работы с такими идеями. И хотя эта книга подходит к концу, ваше путешествие в мир как только начинается.
Перед тем как мы с вами расстанемся, я хочу показать вам еще один парадокс, парадокс успеха – следствие парадокса счастья. Вы не можете делать успехи, вы не можете достичь успеха, напрямую стремясь к нему. Успех – это то, что вы получаете, когда преследуете нечто большее, чем вы сами, и слово, которое я использую для описания этого чего-то, – слово значимость. Все меры успеха имеют одну общую черту: они означают ценность вашего существования. Вы можете отправиться в путешествие к значимости – для того чтобы создать, распространять и поддерживать ценность в мире. Я думаю – в духе «Кредо» компании Johnson & Johnson, – именно это путешествие должно принести вам успех, чем бы вы его ни измеряли.
Стремление к значимости в конечном счете представляет собой абсолютное как.
Оглавление книги
