Книга: Отношение определяет результат

Путь к культуре

Путь к культуре

Как культура становится саморегулирующейся? Система Методистских больниц в Хьюстоне взялась за решение этой задачи весьма органичным способом. В 1998 году совет директоров пришел к выводу, что некоммерческая сеть больниц стала все больше походить на коммерческое предприятие, утратив связь со своей ценностно ориентированной природой. Чтобы поправить ситуацию, они сделали огромное усилие, стремясь изменить то, как они делают то, что делают. Вместо того чтобы придумывать новые правила, политику и процедуры, обклеивая при этом стены вдохновляющими плакатами, они решили подойти к задаче изнутри – выбрали управление через культуру. В начале 2005 года журнал Workforce Management рассказал их удивительную историю{237}.

Свой путь они начали с той точки, где их участие было наиболее ценным, – они направили свои силы на 8600 сотрудников, которые изо дня в день жили и дышали работой. Проводя постоянные семинары, они разработали три документа: манифест видения, манифест верований, а также новый манифест миссии, причем все эти документы базировались на интегрирующих духовных ценностях, сформулированных в широком и всеобъемлющем смысле и внедренных повсеместно во всей организации. Основополагающие ценности чудесным образом сложились в актуальный для больницы акроним – ICARE[57]: целостность, сострадание, ответственность, уважение и мастерство.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры, как уже говорилось, требуют стремления к знаниям, поэтому следующим шагом клиники стала разработка системы, формирующей осмысленное понимание таких новых ценностей. Они тщательно опросили своих сотрудников и разработали четкую исходную матрицу, по которой можно измерять прогресс на пути к интегрированию ценностей. Впоследствии эта матрица стала для всей организации мощным образовательным инструментом.

Наиболее важным аспектом роста степени саморегулирования в рамках этих ценностей стала помощь каждой группе сотрудников по воплощению концепции ICARE в ежедневном поведении и процессе принятия решений – в некотором смысле, для каждого действия (что делать) потребовалось подобрать правильный метод (как делать). Воплощение концепции в жизнь, кроме всего прочего, считается основным принципом действия саморегулирующихся культур. Клиника попросила каждую рабочую группу интерпретировать и применить каждую ценность к своей конкретной сфере деятельности. Как выглядит сострадание? Как ежедневно проявлять уважение? Каждая сфера деятельности предложила свой вариант. Медсестры поняли ответственность следующим образом: «Не спрашивай: “Зачем?”; спрашивай: “Почему бы и нет?” Внимательно следи и исправляй ошибки», в то время как отдел информационных технологий решил так: «Если я не понимаю, я спрошу». Фармацевты усвоили целостность в виде обета: «Мы всегда будем делать работу в лучшем виде, независимо от присутствия или отсутствия начальника на рабочем месте», а СЕО системы, состоящей из пяти больниц, решили «уважительно оспаривать мнения других». Этот процесс помог превратить ценности в саморегулирующиеся модели поведения, которые каждый сотрудник может освоить и ежедневно применять в работе.

Принимая во внимание, насколько тяжело иногда измерить результаты управления через культурные изменения, некоторые, возможно, скажут, что инициатива Методистских больниц была своего рода прыжком в неизвестность. Даже Том Дэрти, по инициативе которого проект разрабатывался, не скрывал скептицизма. «Не всегда получается провести четкую грань между культурными изменениями и результатами деятельности», – сказал он. Но результаты, достигнутые в больницах, говорят сами за себя. Текучесть персонала снизилась на 38 процентов, с 24 до 15 процентов, менее чем за два года. Количество вакансий снизилось наполовину. Уровень удовлетворенности пациентов, врачей и персонала достиг своего апогея. По мнению новостного журнала U. S. News & World Report, система Методистских больниц входит в сто лучших клиник страны, а в 2007 году журнал Fortune поставил ее на девятое место в списке ста лучших работодателей{238}.

В сравнении с корпорациями система больниц представляет собой достаточно небольшую компанию, обслуживающую один район. Поэтому я решил узнать мнение Дугласа Лэнклера из компании Pfizer о поисках святого Грааля корпоративного видения в большой многонациональной организации. «Мне кажется, это довольно просто, – тотчас ответил он. – Вы двигаетесь постепенно и осторожно. Допустим, мы установили “верхний предел” на сумму, которую мы разрешаем региональным менеджерам по продаже услуг выделять группе врачей на образовательные лекции, – допустим, эта сумма составит 100 тысяч долларов. Закон не обязывает нас устанавливать верхний предел, но мы решили воспользоваться такой возможностью, поскольку опасаемся, что, не установи мы лимита, воцарится анархия и деньги просто польются на врачей как из рога изобилия. В таком случае получится, что мы попросту платим за рецепты, а мы себе не можем этого позволить: у нас есть возможность финансировать лишь образовательные выступления, направленные на донесение информации медицинского характера до врачей и пациентов, которые в такой информации нуждаются. Допустим, вы говорите такому региону: “Мы увеличим предел до 200 тысяч при условии, что вы с нашей помощью научитесь правильно распоряжаться такими средствами, а затем доверим вам процесс расходования данных средств в соответствии с нашими ценностями”. Таким образом вы наделяете их властью саморегулирования. Если они смогут постичь эту науку, то продажи их услуг вырастут, поскольку они будут доносить больше информации до сообществ, врачей и пациентов, но уровень их соответствия при этом также повысится, ведь эти представители не смогут не оправдать оказанного им доверия. А когда они все сделают правильно, мы их соответственно вознаградим».

Лидерство – ключ к успеху. «У нас есть множество примеров лидеров, сумевших перевернуть сложные рынки, – говорит Лэнклер. – К примеру, президент азиатского региона, насквозь пропитанного коррупцией, взял в свои руки решение наболевшей проблемы несоответствия требованиям, когда с 2000 по 2003 год количество таких случаев выросло до 90 в год. Сегодня мы имеем дело не более чем с одним-двумя случаями. Он действительно сумел продвинуть в массы понятия ценностей и целостности, а также укоренил идею, что главное – делать все правильно. “Мы можем продавать так, как будто завтра конец света, мы можем во сто крат увеличить свои показатели, – сказал он своей команде, – но если мы будем делать это неправильно, неэтично или нелегально, то мы не добьемся того, чего хотим добиться”. Он сумел подкрепить это собственной основательной и наглядной целостностью».

Возрастающее саморегулирование предполагает смещение ценностей к центру ваших усилий и прояснение самого процесса – как вы поощряете, празднуете, общаетесь и стремитесь к достижению цели. Важно понять, что такие ценности формируют стимулирующий дух предприятия. Это не просто усилие, которое должны приложить назначенные лидеры и управляющие. У каждого есть возможность сделать что-то для культуры, для ее эволюции, сделать ее более чувствительной к потребностям сегодняшнего дня. Как ни крути, а корпоративная культура не монолитна. У совета директоров может быть своя культура, у команды – своя, и у подразделения тоже может иметься культура. Культура GE/Durham принципиально отличается от других подразделений компании GE, но в то же время все подразделения исповедуют и поддерживают базовые ценности своей головной организации – именно поэтому все подразделения существуют в гармонии друг с другом.

Лидеры, знающие, как надо действовать, порождают себе подобных лидеров, равно как наш вымышленный пещерный человек Ук породил множество способных к сотрудничеству маленьких Уков. Саморегулирующиеся культуры растут по мере того, как люди начинают понимать, моделировать, а затем применять как-аспекты для строительства крепких синапсов. Чтобы научиться саморегулированию, необходимо понять, что вы сами создаете культуру, а не культура создает вас. Каждый человек должен учитывать культурный аспект своих поступков. Как гребцы в одной лодке, мы все можем сотрудничать на благо общего дела – на благо культуры. Вам потребуется критическая масса лидеров, чтобы поднять волну, а в саморегулирующейся культуре лидерство начинается с вас.

Оглавление книги