Книга: Отношение определяет результат

Почему саморегулирование – будущее бизнеса

Почему саморегулирование – будущее бизнеса

Можно придумать еще множество причин, объясняющих, почему так важно включать в каждую культуру как можно больше ценностно ориентированного саморегулирования.

Горизонтальный мир предполагает горизонтальное управление

Ценностно ориентированное саморегулирование снижает иерархические слои в организации до минимума. В подразделении GE/Durham процесс принятия решений обходит стороной среднее управленческое звено, поскольку такого звена в этом подразделении попросту нет. Отсутствуют функциональные подразделения и практически отсутствует разделение функций: каждый отдельно взятый человек наделен всей управленческой властью. Ничего не происходит без участия всех остальных; таким образом, практически любая инициатива представляет собой самовыражение группы. В компании Sewell каждая саморегулирующаяся команда несет ответственность за каждый механизм работы, что позволяет им более чутко и эффективно обеспечивать первоклассный потребительский опыт.

Саморегулирующиеся культуры процветают благодаря свободному потоку информации

В отличие от культур слепой покорности или сознательного согласия, где информация поступает к сотрудникам только ради накопления припасов или ввиду производственной необходимости, ценностно ориентированная культура саморегулирования требует наличия свободного доступа к информации. Информация открывает способности. Чтобы вдохновленный лидер мог пустить в дело силу и креативность своих подчиненных, необходимо создать такие условия, которые высвобождали бы информацию, необходимую людям для достижения успеха.

Прозрачность между людьми на всех уровнях и во всех сферах занятости помогает культурам стать более сильными и более эффективными, а свободный поток информации наделяет культуры большей степенью саморегулирования, повышая степень доверия.

Лидирующая компания должна быть компанией лидеров

Стремление к развитию креативности и инноваций должно стать стилем жизни сотрудников.

Основанные на правилах культуры характеризуются напряжением между нестандартным мышлением и стереотипным соответствием. Саморегулирование требует, чтобы каждый отдельный человек сделал шаг вперед и управлял, чтобы он взял на себя ответственность как за свою работу, так и за результаты, которых добиваются другие.

Такие люди мыслят нестандартно, поскольку стандартов, которым бы они могли соответствовать, не существует – есть только ценности, которые освещают их путь. К примеру, в подразделении GE/Durham каждый человек работает внутри команды и отвечает за свою команду, но при этом те же сотрудники входят в состав совета, который решает глобальные проблемы всего подразделения.

Членство в совете переходит от одного сотрудника к другому, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал и нести ответственность за определенный ряд функций на предприятии. Благодаря тому что каждый сотрудник несет ответственность как лично, так и перед группой, саморегулирующиеся культуры стимулируют лидерское мышление.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры поощряют развитие сотрудников

Культуры слепой покорности и сознательного согласия, как правило, формируют у персонала навыки посредством механического зазубривания или путем «дрессировки». Безусловно, такие подходы эффективны при изучении легко измеряемой информации, где есть только «черное» и «белое» – к примеру, максимальные уровни загрязнения или показатели безопасности, – но этого недостаточно для подготовки людей к борьбе с бесконечными вариантами жизненных ситуаций, возникающих на каждом шагу в течение рабочего дня. Вы не можете выдрессировать человека, научив его сражаться в долине замешательства, но вы можете развить у него соответствующие способности. Дрессируют собак, а развивают лидеров.

Томас Маккормик, директор по глобальным этическим вопросам и проблемам соответствия требованиям в компании Dow Chemical Company и один из истинных идейных лидеров в области взаимосвязи между ценностями и производственными показателями, рассказал мне историю о том, как компания Dow инвестирует в образование своей команды. «Мы просим каждого руководителя в компании – а их у нас около двух тысяч – провести образовательную сессию непосредственно со своими сотрудниками, предоставив им три-четыре сценария развития (к примеру, конфликт интересов) сложных и неопределенных ситуаций, актуальных для данной рабочей группы. Это может быть связано с направлением деятельности, функциями, географическим положением или еще чем-нибудь, – сказал он. – Но цель заключается в том, чтобы стимулировать людей к размышлению над определенными проблемными областями, на которые нельзя реагировать только с черной или только с белой стороны, а также на совместное обсуждение того, как вести себя в той или иной ситуации. С одной стороны, это познавательно, а с другой – задает настроение. Они видят, как их лидер вместе с ними проговаривает проблемы, и это еще раз подчеркивает то, что он от них ждет. Главное – помочь людям научиться управлять неопределенностями, а это можно сделать только путем принятия решений, основанных на ценностях»{239}.

Условия мира, покрытого сетями, помогают сотрудникам быстро и легко получать огромное количество информации, но и сотрудники сами должны постоянно стремиться к получению новых знаний. В подразделении GE/Durham стремление к новым знаниям выражается в виде мультиквалификации. А в Sewell – в виде знаменитых историй, которые рассказываются снова и снова, после чего моделируются в рамках повседневного поведения.

Саморегулирование стимулирует всеобщую бдительность

Бывают ситуации, когда люди могут присоединиться к организации, но не могут постичь ее цели. В группах, которыми руководит сознательное согласие, такие люди могут в некоторой степени обхитрить или обыграть систему, оставаясь тише воды, ниже травы и создавая в системе помехи. Они даже могут входить в состав двух процентов, которые занимают выжидательную позицию. В ценностно ориентированных саморегулирующихся группах обмануть культуру не получится: бдительность группы выявляет «саботажников» и заставляет их чувствовать себя некомфортно. В саморегулирующейся группе человек, который не до конца принимает ценности группы, не будет чувствовать себя комфортно и станет изгоем. Механик в Sewell, который обсчитывал людей, испытал это на своем горьком опыте. Таким образом, 98 процентов заботятся о двух процентах, изгоняя тех, кто подрывает политику соответствия, не дожидаясь того, как их неспособность соответствовать требованиям выведет компанию из строя.

Всеобщая бдительность саморегулирующейся группы не просто предотвращает случаи несоответствия требованиям – она поддерживает приверженность общим целям во временном континууме. Если кто-то не показывает должных результатов, то каждый сотрудник считает своим долгом поднять этот вопрос и решить его в рамках группы, концентрируясь на решении проблемы, а не на обвинениях. Когда каждый несет ответственность за успех всей команды, никто не ускользнет незамеченным.

Глобальный фастфудовский гигант компания McDonald’s позиционирует себя скорее как экосистема, нежели как организация с мощным центральным управлением. СЕО Джим Скиннер сравнивает культуру с табуретом на трех ножках, которые олицетворяют франшизу, поставщиков и огромное количество сотрудников. Но именно глубокая приверженность целям помогает разнообразным и рассредоточенным акционерам держать курс на общую цель, а формируемая в итоге культура оказывает аналогичное саморегулирующее влияние на все уровни организации. «В нашей компании это называется “отторжением ткани”, – сказал мне Скиннер. – Это происходит, когда сотрудники, приходя из других организаций, сразу занимают высокие должности, но при этом не прилагают ни малейших усилий для понимания нашей культуры. Это не отторжение самой компанией, это именно отторжение культурой. Сотрудники в таких случаях говорят: “Мне не важно, насколько ты умен и какие у тебя таланты и способности; ты должен быть способен понять все то, за что мы боремся”»{240}.

Такие культуры сами обеспечивают соблюдение всех требований, снижая тем самым необходимость привлечения внешнего контроля. Честное взаимодействие становится целью, а коллективное мышление является преимуществом такой формы саморегулирования культуры в целом.

Саморегулирование преобразует прагматичный процесс принятия решений в процесс, основанный на принципах

Репутация, последовательность и выполнение обещаний – все эти факторы, необходимые для достижения личной и корпоративной целостности в прозрачном мире, произрастают из способности принимать решения на базе принципов, а не исходя из сиюминутной целесообразности. Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры вдохновляются миссией и направляются ценностями. Они укореняют долгосрочные принципы вместо краткосрочного мышления, а также ставят перед каждым человеком, принимающим решение, задачу по соответствию этим принципам в каждом отдельно взятом поступке. Решения, принятые на базе здоровых принципов, представляют собой крепкий штурвал корабля, идущего в шторм.

Саморегулирование – понятие более высокого уровня

Ценностно ориентированное саморегулирование, как и доверие, верования и ценности, на которых оно базируется, отождествляется с нашими лучшими качествами. Оно руководит не в контексте правил, а исходя из принципов и ценностей, способных вдохновлять. Ведь мысль о том, что вы властвуете над самим собой, вдохновляет, не так ли? Способность управлять самостоятельно вдохновляет сильнее, чем потакание человеку, стоящему у власти.

Во всех этих понятиях присутствует дух вдохновения. Ценностно ориентированное саморегулирование полагается на структуры и ораторское искусство, которое говорит с людьми. Оно говорит на языке принципов следует / не следует, в отличие от принципов можно/нельзя. Вдохновение черпается из присущего нам набора верований, ведь всем нам хочется верить в то, что мы делаем. Именно поэтому ценностно ориентированное саморегулирование является такой великолепной моделью для будущего. Оно призывает нас преследовать только самые высокие цели и стремления, ежедневно обучая нас, как делать то, что мы делаем.

_{Саморегулирующиеся культуры}

Если ценности – двигатель культуры, то саморегулирование являет собой механизм, позволяющий каждому сотруднику на всех ступенях иерархической лестницы изо дня в день запускать этот двигатель, постигая и воплощая такие ценности в каждом своем поступке. Различные составляющие, к примеру разнообразные отделения в системе Методистской больницы, могут усваивать ценности, актуальные для своей структуры и компетенции. Глобальные компании способны расширять свои горизонты, охватывая весь мир, проводить научно-исследовательскую деятельность, чтобы привлекать новых партнеров, а также разносторонне развиваться во всем своем многообразии, не нарушая при этом целостности миссий. А несметное количество фрилансеров, консультантов, штатных сотрудников и других людей, связанных невидимой нитью и представляющих современный штат, могут более тесно объединиться вокруг общих ценностей. Поскольку ценности представляют собой более крепкую и более приспосабливаемую систему управления, нежели правила и процедуры, ценностно ориентированное саморегулирование является системой, которая позволяет организации расти, адаптироваться, видоизменяться и эволюционировать на рынке, не теряя из виду свою основную миссию и не слишком отклоняясь от выбранного пути.

Культуры процветают только в том случае, если они остаются преданными своим миссиям – высокой и благородной цели. Культура – это путешествие. Поскольку культуры живут – растут и развиваются – по мере приспосабливания к трудностям и служат успеху, они находятся в постоянном состоянии становления. Чтобы постичь идею создания культуры, необходимо принять тот факт, что изо дня в день вы находитесь на пути формирования более крепких связей с теми, кто вас окружает. Понимание важности саморегулирования – первый шаг на пути к успеху. Главное – усвоить, что взаимодействие вашей группы начинается с вас и того, как вы делаете то, что вы делаете.

Чтобы задуматься об изменении окружающей вас культуры, вам не обязательно получать из головного офиса сообщение, в котором говорится, что «вы теперь саморегулирующаяся компания». Вы можете начать с познания того, как правильно делать то, что вы делаете, – потребуется оказывать людям доверие и вызывать у них доверие, освоить активную прозрачность и научиться разделять групповые ценности. Также потребуется воплощать такие ценности в каждом своем поступке, будь то кладка кирпичей или управление командой. Вы должны выбрать путь, определив для себя такую миссию, которая предполагает нечто большее, чем просто успех. Стремление к достижению благородной цели может вывести вас и вашу организацию на освоение пути от того, что делать, к тому, как это делать. Мы знаменуем переход от правил к ценностям, от защиты к нападению, от сознательного согласия к саморегулированию, от узнаваемости бренда к обещанию бренда, от путешествия, нацеленного на успех, к путешествию в поисках значимости – а именно такое путешествие, в свою очередь, если верить «Кредо» компании J&J, порождает успех.

Оглавление книги