Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 81. Маверики в деле

Глава 81. Маверики в деле

Полли Лабарр – один из авторов (вместе с Биллом Тейлором) книги Mavericks at Work[122]. Приведенные в книге стратегии, тактики и советы возникли благодаря глубокому погружению в работу ряда передовых компаний и организаций. Эти компании-маверики[123] привлекают миллионы клиентов, создают тысячи рабочих мест и получают миллиарды долларов дохода.

Тейлор – один из основателей и редактор журнала Fast Company. Лабарр была старшим редактором журнала Fast Company в течение восьми лет и считается одним из лучших репортеров по вопросам предпринимательства и маркетинга. В своем интервью она рассказывает, как проходят проверку реальностью вопросы инноваций на рабочем месте.

Вопрос: В чем заключается разница между мавериком и наглецом?

Ответ: Маверики настолько отличаются от всех остальных, настолько независимы, что могут казаться кое-кому непривлекательными. Но в этом-то все и дело: маверики определяются силой и оригинальностью своих идей. Они выделяются из толпы, потому что предлагают что-то поистине уникальное. Более того, готовы пойти против устоявшегося порядка вещей и мнения отраслевой элиты и предложить захватывающую дух альтернативу привычному бизнесу.

Маверики могут быть бойцами, но никогда не борются ради самого боя, и в этом заключается их отличительная черта. Их цель не только конкретна (вспомните желание компании Southwest Airlines демократизировать отрасль авиаперевозок), но и достаточно провокационна и разрушительна для стереотипов (вспомните, как HBO[124] заявлял о себе: «Это не телевидение. Это HBO»).

Не стоит путать приверженность мавериков большому делу и нетерпеливость с эгоизмом, мономанией и стремлением к демонстрации власти, которые так заметны у многих известных руководителей компаний и магнатов. У мавериков есть врожденное чувство смирения.

В: «Смирение мавериков»? Звучит как оксюморон.

О: Зачастую новаторы предпочитают заявлять о себе не криком, а шепотом.

Одним из самых ярких примеров смирения мавериков служит приверженность сайта Craigslist своим ценностям. Craigslist – это одна из самых известных своей сдержанностью организаций, превратившихся в сенсацию мирового уровня. Крейг Ньюмарк стал своего рода культовой фигурой, но проведите хотя бы немного времени с CEO компании Джимом Бакмастером (чуть ли не самым мягким, спокойным и склонным к минимализму из всех знакомых нам CEO), и вы почувствуете идею, которая лежит в основе всей компании: предоставление услуги без излишеств в отрасли, наполненной раздутыми претензиями и назойливым маркетингом.

В: Как бы вы оценили Стива Джобса?

О: Вне всякого сомнения, Стив Джобс был настоящим мавериком, который навсегда изменил наше представление о компьютерах и анимированных фильмах. Джобс был достаточно умен для того, чтобы купить Pixar за 10 миллионов долларов в 1986 году, а затем продать ее Disney за 7,4 миллиарда. Он был достаточно умен и для того, чтобы поставить во главе компании Эда Катмулла и Джона Лассетера.

Самое примечательное в Pixar то, что компания стала предметом зависти всего Голливуда, но шла при этом своим путем. Огромное количество знатоков бизнеса предпочитали конструировать корпорацию будущего на основе голливудской модели работы: команда актеров, режиссеров и техников собираются вместе, работают над сценарием, расходуют выделенные бюджеты, а затем разбегаются по завершении работы. Изъян этой модели заключается в том, что она предполагает максимум гибкости и минимум лояльности. Часто люди привыкают успешно работать вместе только к моменту, когда фильм уже почти готов.

Переверните эту модель с ног на голову – и вы получите модель, по которой снимает свои фильмы Pixar: тесная команда давно знакомых единомышленников, которые учатся друг у друга и стараются сделать каждый новый фильм лучше предыдущего. Ключевым компонентом этой модели является отсутствие контрактов. Знаменитые и талантливые режиссеры типа Брэда Берда, Питера Доктера, Эндрю Стэнтона и Ли Ункриха (у каждого из которых мог бы быть очень выгодный контракт с любой студией) – штатные сотрудники Pixar, которые вносят свой вклад во все проекты студии, а не только в собственные произведения.

Эта модель позволяет решить одну из наиболее важных проблем в любой отрасли, связанной с людьми. Как побудить невероятно талантливых людей не только работать в вашей компании, но и постоянно делать вместе что-то грандиозное? Рэнди Нельсон, ректор «Университета Pixar», формулирует вопрос так: «Как превратить искусство в командный вид спорта?» Именно этот вопрос лежит в основе модели работы Pixar, а ответ заключается в превращении рабочего пространства в ткань для работы и предоставлении всем сотрудникам компании возможности вместе учиться чему-то новому.

В: Можно ли родиться мавериком или им можно только стать?

О: Наверное, что-то зависит от природы, что-то – от окружения. Мы написали свою книгу, чтобы помочь воспитанию маверика в каждом бизнесмене. Какой нормальный работающий человек встает с утра, смотрит в зеркало и говорит себе: «Думаю, что сегодня я займусь обычным скучным делом»?

Мы все хотим сделать что-то особенное, проложить свой путь и выразить себя. Кого-то из нас нужно подтолкнуть чуть сильнее, чем остальных. Надеюсь, что рассказ о личности некоторых мавериков и их идеях вдохновит и наставит на путь истинный множество людей.

В книге мы рассказываем о 32 компаниях с разной историей, культурой и бизнес-моделями. Мы исследовали такие колоритные отрасли, как мода, реклама и Голливуд, а также традиционные отрасли: строительство, добывающая промышленность и производство товаров для дома. Маверики-лидеры этих организаций абсолютно не похожи друг на друга: там есть молодые, старые, женщины, мужчины, американцы, европейцы, харизматики и проповедники, скромные и несдержанные. Можно сказать, что они не подходят ни под один стандарт.

В: Как влияет пол на формирование маверика?

О: Несколько самых известных нам влиятельных и эффективных мавериков, ко всеобщей радости, – женщины. Идеология мавериков свободна от влияния легионов мужчин в строгих костюмах, которые так долго выжимали из бизнеса толковых женщин. Маверики объединяются и побеждают на основе осмысленной цели; им совершенно не важно, в какую обертку эта цель упакована.

К примеру, Джейн Харпер из IBM довольно типичный маверик – не только потому, что она женщина, но и потому, что на протяжении четверти века ей пришлось бороться (и победить!) с существовавшим в IBM статус-кво. Она работала в различных подразделениях, однако настоящая ее заслуга состоит в создании для компании совершенно новой вакансии. После того как она в 1984 году настояла на запуске для IBM одного из первых корпоративных сайтов, ей был предложен пост директора компании по вопросам интернет-технологий. Она заставила IBM принять решение о создании сайта после того, как объявила (вместе со своим начальником и единомышленником Джоном Патриком) Лу Герстнеру[125] о том, что IBM купила большое пространство для стенда на выставке Internet World и компании нужно как можно быстрее создать достойное представительство в сети.

В 1999 году Харпер задала вопрос, о котором никто другой не хотел и думать: что может побудить талантливых техников и менеджеров со всего мира захотеть работать в IBM? В эпоху, когда каждый молодой и одаренный программист, инженер или предприниматель первым делом пытался создать собственный бизнес-план или получить работу в eBay или Google, перспектива стать рядовым сотрудником в глобальной армии Big Blue[126], состоявшей из 320 000 человек, казалась не столь уж притягательной. Харпер понимала, что по-настоящему великие люди хотят работать над значимыми проектами в составе небольших команд и в динамичной среде. Именно такую среду она и создала в Кембридже, после чего запустила оригинальную и невероятно эффективную программу для практикантов под названием Extreme Blue.

С момента запуска этого эксперимента (на который Харпер не имела ни разрешения, ни бюджета, что довольно типично для мавериков) Extreme Blue превратился в годичный набор программ, привлекающий 250 практикантов на учебу и сотни сотрудников IBM в качестве спонсоров и наставников. За шесть лет с начала работы программы почти 80 % участников пришли на штатные должности в IBM (причем многие из них к этому моменту уже имели вполне конкурентоспособные предложения от Google и др.). Более того, студенты ежегодно подают свыше сотни патентных заявок и превращают почти половину идей, с которыми они начинают интенсивную 12-недельную летнюю учебную программу, в реальные продукты и услуги для клиентов IBM.

В: Если взять худший из возможных случаев, то каким образом могут выжить (и преуспеть) маверики внутри крупной, котирующейся на рынке компании, наполненной сотрудниками со степенью MBA?

О: Лучше было бы задать другой вопрос: каким образом сможет выжить (и преуспеть) крупная, котирующаяся на рынке компания, наполненная людьми со степенью MBA без мавериков в своем составе? Но раз уж вы задали такой вопрос, позвольте мне на него ответить. На самом деле нам известен целый ряд мавериков внутри крупных традиционных компаний. Все они применяют для выживания сходные стратегии.

Они задают непростые вопросы и критикуют организацию, не теряя к ней лояльности. Подобные вопросы стоит задавать каждому CEO. К примеру, Джейн Харпер спросила у руководства IBM, что? в компании привлекательного для хороших специалистов, а Ларри Хастон, ныне занимающий пост вице-президента по инновациям компании Procter & Gamble, утверждал: «Нынешняя бизнес модель научно-исследовательской работы дискредитирована. Разве P&G может позволить себе в одиночку заниматься разработкой научных открытий?»

Маверики не просто задают вопросы – они действуют. Они начинают экспериментировать (без бюджета или формального разрешения), чтобы найти ответы на свои вопросы. Джейн Харпер запустила проект Extreme Blue и пару лет выпрашивала ресурсы, пока результаты внедрения программы не стали очевидными.

Маверики ищут себе подобных за пределами компаний. Неудивительно, что они быстро находят общий язык. Они опытные мастера нетворкинга и всегда ищут родственную душу для поддержки и обмена идеями.

В: Способны ли маверики вышибить придурков из компаний, или же, скорее, происходит обратный процесс?

О: Мы замечали и то и другое. Придурки склонны вышибать мавериков из компаний, однако после этого те часто создают новые компании, которые вышибают из бизнеса придурков.

В: В чем заключается разница между внимательным слушанием клиентов и инновациями на основе открытых источников?

О: Идеология открытых источников довольно проста: вы признаёте, что недостаточно умны для того, чтобы суметь ответить на все вопросы; но вы должны быть достаточно умны для того, чтобы пригласить поиграть в своей песочнице и других людей. Эрик фон Хиппель[127] называет это «инновациями, создаваемыми потребителями-новаторами», а Тим О’Рейли[128] – «архитектурой участия». Но, по сути, это реализация общей страсти.

Если вы хотите создать прочные эмоциональные связи с потребителями, сформируйте у них ощущение общего владения и участия. Чем активнее вы приглашаете людей к формированию образа и продуктов вашей компании и чем больше разрешаете им обмениваться идеями друг с другом, тем больший вклад в работу вашей компании они смогут внести. Общее владение значительно глубже, чем простое выслушивание клиента.

К примеру, Jones Soda, компания из Сиэтла, нацеливается на аудиторию в возрасте от 12 до 24 лет, предлагая ей напитки с необычными вкусами и названиями типа «Ягода Фуфу» или «Синяя Жвачка», а также специальные праздничные напитки типа «Брюссельская капуста с прошютто». Когда Питер ван Столк только основал свою компанию, он понял, что миру нужен не просто еще один прохладительный напиток, а платформа для объединения. Это заставило руководящую команду по-новому взглянуть на форму и идеологию компании.

По сути, все их действия связаны с формированием у потребителей ощущения совместного владения брендом. Идентичность бренда прохладительного напитка во многом определяется его упаковкой. Компания передала решение этого вопроса на откуп клиентам и предложила им присылать фотографии для размещения на этикетках. За несколько лет от клиентов было получено около четырех миллионов фотографий, а остальные пользователи голосовали за то, какие изображения они хотят видеть на этикетках.

Потребители отправляют в компанию свои любимые высказывания, афоризмы и сообщения, которые потом помещаются под крышки бутылок. В 2004 году компания запустила сайт под названием Jones Independent Music, на котором группы могут размещать свои песни, фотографии, биографические справки и контактную информацию. Потребители продукции могут бесплатно скачивать музыку, оценивать группы и отдельные песни, а также создавать плейлисты и обмениваться ими друг с другом. Каждый месяц на бутылках напитка появляется информация о десятке музыкальных групп.

С чего вдруг компании, торгующей прохладительными напитками, предлагать своим потребителям набор музыкальных сервисов? Еще раз напомню, что главное – это не продажа напитка, а создание связи между брендом и его потребителями. И это значительно больше, чем просто выслушать клиента. Компания приглашает потребителей к совместному владению брендом. Jones не проповедует достоинства бренда клиентам, а высвобождает их творческую энергию, позволяющую придать бренду нужную форму. Компания пытается превратить прохладительный напиток в платформу для социального взаимодействия.

В: Что можно считать лучшей идеей в вашей книге?

О: Компании часто конкурируют между собой без явной цели, однако под руководством мавериков у компании появляется ощущение цели. Стратегия мавериков прочна и остра, разрушительна, уникальна и своевременна (хотя и остается при этом вечной). В эпоху гиперконкуренции и непрекращающихся инноваций самые сильные идеи в бизнесе – это идеи, которые закладывают основу для реформ и обновления, превращают компанию в нечто большее.

Мы называем такой подход «стратегией-пропагандой». Лидеры-маверики начинают работу не с бизнес-плана, а с общей схемы того, что может и должен делать бизнес. Эти люди предлагают набор идей и постоянно раздвигают границы возможного в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов. К примеру, ING Direct делает в области банковского обслуживания примерно то же самое, что Southwest в области авиаперевозок: это банк, который напрямую работает с клиентами, предлагает им базовые услуги и при этом пытается бросить вызов устоявшимся понятиям и предложить нечто большее, чем не совсем удачные бизнес-модели конкурентов.

Декларируемая ING Direct цель вернуть американцам любовь к накоплению денег может служить противоядием финансовой культуры, побуждающей людей мало сберегать, слишком много тратить и играть в азартные игры со своими инвестициями. Такая не похожая на других и ломающая стереотипы цель приводит к появлению простой бизнес-модели: никаких отделений, никаких банкоматов и никаких чековых счетов – лишь простой набор сберегательных счетов, депозитных сертификатов и взаимных фондов. У банка нет ни ограничений на минимальный размер депозита, ни комиссионных за множество операций, ни пугающего объема бумажной работы. Эти различия, вместе с критикой банком некоторых принципов работы отрасли, находят у людей понимание и превращают сам банк в нечто большее.

В подразделении, которое занимается разработкой Macintosh, работала самая большая команда мавериков за всю историю Кремниевой долины (по крайней мере так склонны считать те, кто трудился в подразделении в те годы). Мы повесили над своим зданием пиратский флаг. Нашей великой целью было предотвратить мировое господство IBM в стиле оруэлловского «1984». Единственное, что показалось мне странным в словах Полли Лабарр, так это то, что нас трудно было назвать смиренными.

Но, разумеется, это мелочи.

Оглавление книги