Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?

Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?

Стивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?

Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?

Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.

Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.

В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?

О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.

Эго остается невидимым потому, что мы не говорим о нем – мы предпочитаем рассуждать о цифрах, коммуникации, процессах принятия решений, лидерстве или командной работе. Однако самым чувствительным (и самым главным) вопросом для обсуждения должно быть эго.

Нам кажется, что способности к менеджменту следует оценивать по тому же принципу, что положил в основу периодической таблицы элементов Дмитрий Менделеев. Именно он первым расставил элементы по весу – от самых легких до самых тяжелых. То же самое справедливо и для бизнеса: у каждой способности свой вес. И «атомный вес» способности управления человеческим эго имеет вес куда больший, чем любая другая способность.

В «таблице» лидеров есть и другие важные элементы, однако вес эго очень велик, во многом по причине его влияния на все остальное, хотя на него обычно обращают меньше всего внимания. Люди не решаются говорить об эго, потому что не понимают, каким образом оно функционирует, особенно в рабочих условиях. Разговоры об эго нередко ведутся в частном порядке за чашкой кофе. А главное, люди считают, что проблемы с эго есть у кого-то другого, но не у них самих, и такой подход необходимо менять.

В: Каковы признаки гипертрофированного эго?

О: У большинства людей – 99 % – эго нормальных размеров. Однако есть четыре признака, по которым можно заметить, что оно начинает слишком раздуваться:

А. Высокая склонность к сравнениям: слишком большая концентрация на конкурентах делает вас неконкурентным.

Б. Склонность к защите: защита идей превращается в защиту самой личности.

В. Поиск признания: стремление к получению уважения и признанию начинает ассоциироваться с успехом.

Г. Демонстрация блеска: идеи могут оказаться в тени вашего интеллекта и таланта.

Рассмотрим лишь один фактор, свойственный множеству людей из мира бизнеса и обусловливающий наличие трех остальных: поговорим о чрезмерной склонности сравнивать себя с конкурентами. Стоит обратить внимание, если вы:

• Рассматриваете коллег как противников и стремитесь их сокрушить.

• Принимаете на свой счет несогласие с вашими идеями.

• Маниакально пытаетесь повторить каждый шаг конкурентов.

• Критикуете стратегии конкурентов и поспешно отбрасываете их как неуместные.

• Убеждены, что не заслуживаете поражения – в разговорах, спорах, в карьерном продвижении или повышении зарплаты и т. д., – и недостойно ведете себя в случае проигрыша.

• Не согласны с чужой идеей только потому, что ее выдвинули не вы сами.

• Чувствуете себя проигравшим, видя достижения других людей.

В: А что же такое «здоровое эго»?

О: Это искренняя вера в себя, не требующая доказательств. Здоровое эго не позволяет впасть ни в самомнение, ни в самоуничижение. Помогает оценить, как много мы уже сделали, но при этом напоминает, сколько еще предстоит пройти и как мало мы сделали из того, что можем. Для того чтобы понять, что такое «здоровое эго», нужно осознать связь эго и смирения. Большинство людей считает, что умеренность – это антитеза чрезмерного эго. Однако недостаточно развитое эго так же опасно и непродуктивно, как и гипертрофированное.

При правильном балансе между эго и умеренностью мы чувствуем себя уверенно. В нашей книге это состояние мы называем «равновесием эго». Однако поскольку человеку свойственно постоянно отклоняться от равновесного состояния, мы либо становимся слишком самоуверенными, либо, напротив, теряем веру в себя. Мы перестаем управлять своим эго, и тогда оно начинает управлять нами. В результате наши сильные стороны превращаются в свою противоположность – в слабости. Страстный человек превращается в ревнивца, а человек с развитой силой воли теряет гибкость. Нам кажется, что ничего особенного не происходит, однако эта разницу отлично чувствуют окружающие.

Представьте себе, что весь спектр человеческого эго представляет собой магнит, центры силы которого расположены на двух полюсах. Если вы находитесь в центре магнита, то воздействия с обеих сторон практически нивелируют друг друга. Однако чем ближе мы оказываемся к краям, тем сильнее на нас начинают влиять их поля и тем сложнее вернуться к центру. Чем дольше мы удалены от центра, тем сильнее нам нравится наше положение. И если мы не сделаем над собой усилие и не переместимся в правильную точку, эго может гипертрофироваться.

В: Каким образом смиренный человек может выжить в условиях капиталистического, «волчьего» рынка?

О: В ходе исследования мы обнаружили одну интересную вещь: хотя скромность и умеренность часто считаются слабостью, на самом деле именно они позволяют стать по-настоящему великими. Скромность представляет собой правильную точку равновесия между гипертрофированным и недостаточным эго. Принято считать, что скромность – антипод раздутого эго. На самом деле антиподом раздутого эго является полное отсутствие веры в себя. Скромность же обеспечивает баланс между этими двумя крайностями. В своей книге Good to Great[138] Джим Коллинз показал, что именно скромность является одним из двух качеств, отличающих лидеров, способных управлять хорошими (и даже великими) компаниями. Именно эта черта присуща лидерам, которые вознесли свои компании к вершинам величия и смогли удержать их там, невзирая на условия «волчьего» мира. Смирение – это то, что в мире бизнеса делается на заказ.

В: Существует ли такая вещь, как недостаточно развитое эго?

О: Разумеется, причем от него страдает куда больше людей и компаний, чем вы только можете себе представить. Мы так нуждаемся в одобрении и признании других людей, что принимаем решения, которые никогда бы не приняли, будь мы чуть больше уверены в себе.

Недостаточное эго сажает в водительское кресло автомобиля нашей уверенности в себе других людей. Мы начинаем корректировать свои мысли и действия в соответствии с тем, что (как нам кажется) будет благосклонно воспринято окружающими. Мы стараемся угодить другим и не говорим то, что думаем на самом деле. В результате компании получают от сотрудников «хорошие» мысли, но, как это ни печально, не самые лучшие, на которые те способны. И, разумеется, когда они не получают от нас всего, на что мы способны, они начинают относиться к нам так, как мы этого заслуживаем.

А если жажда признания в нас не гипертрофирована, интерес к нему, да и к уважению со стороны других людей остается, но перестает быть нашей единственной целью. Мы хотим признания, но не позволяем ему влиять на ощущение нашей значимости или аутентичности. Когда наше желание признания и уважения достаточно сбалансировано, мы способны провести четкую границу между тем, что мы есть, и тем, что мы делаем.

В: Что показал ваш анализ личности Стива Джобса?

О: Со Стивом произошла чудесная метаморфоза. Он всегда был исключительно одаренным творцом и дизайнером, однако распоряжался своими талантами неправильно, из-за чего много потерял. Как только его вышвырнули из Apple, жизнь стала учить его смирению – через болезни, потерю репутации и собственных созданий. Стив вышел из этих испытаний с более здоровым эго и хорошо усвоил эти уроки.

В своей знаменитой приветственной речи в Стэнфорде он сказал: «Я уверен, что ничего из этого не было бы возможным, если бы меня не уволили из Apple. Это лекарство имело отвратительный вкус, но пациент явно в нем нуждался».

Смирение – сильное лекарство от нездорового эго, и мы можем либо сами смирить себя, либо ждать, пока это сделает жизнь. Примерно год назад журнал Fortune поместил на обложку фотографию Стива, однако на развороте журнала Стив был сфотографирован в окружении группы из шести-семи человек. Думается, эта картинка не требует дополнительных пояснений: этот человек больше не хочет быть одиночкой и, судя по всему, хорошо это понимает. В результате он стал куда более успешным лидером.

В: Каким образом эгоист может изменить себя?

О: С помощью терапии. Истина в том, что настоящие эгоисты редко меняются. Эгономика не предназначена для той небольшой части эгоистов, которым требуется терапия. В той или иной степени в изменении нуждается каждый. Иногда нам нужно изменить способ декларации своих идей, защиты позиций, размышлений о себе самом, реализации таланта и опыта, мотивации людей и т. д. Однако первый шаг в процессе любого изменения – это понимание. Если нет понимания, то нет и выбора.

А понимание может прийти только изнутри. Попросите окружающих рассказать вам о том, каким они вас видят, и не упустите ни одного из четырех ранних признаков. Мы предоставляем компаниям, которые знакомятся с принципами эгономики, бесплатный доступ к системе оценок. Это позволяет оценить, насколько здоровым выглядит их коллективное культурное эго.

В: Что делать, если вы работаете на эгоиста?

О: Бегите к выходу и ищите другое место работы. Если это невозможно, то нет смысла в одиночку противостоять его эго. Эгоист редко побеждает, если у него нет позиционного преимущества. А если оно появляется, то вы можете сделать не так уж и много. Однако если это не ваш начальник, поговорите с ним, расскажите о том, что? вы заметили, и убедитесь в том, что это говорит не ваше эго.

Иногда мы наделяем других людей негативными чертами, которые замечаем в самих себе. В нашей книге много говорится о том, как общаться с другими, помогать им открывать свое мышление, менять способы совместной работы. Боб Саттон из Стэнфорда написал отличную книгу[139], которая посвящена эгоистам в чистом виде. Наша же забота – о людях, которых нельзя назвать полными сволочами, но им недостает смирения для реализации своего полного потенциала.

В: Кто из кандидатов на президентский пост лучше всех управляет своим эго?

О: Вместо того чтобы излагать свое мнение, мы провели в интернете опрос примерно 1200 человек и задали им вопросы о том, какими они представляют себе кандидатов: какова их способность исправлять ошибки, выбирать людей для кабинета министров, степень их открытости и приветливости, заинтересованности в изучении незнакомых политических вопросов, способность решать международные дипломатические проблемы и т. д.

Примерно две трети наших респондентов оказались республиканцами. Нам довольно сложно объяснить этот факт. Самое интересное, что республиканцы не выиграли соревнование в области «президентской эгономики». Демократ Барак Обама оказался явным победителем с показателем 80,3 из 100. Это означает, что респонденты видели в Обаме самого открытого, интеллектуального, честного, склонного к сотрудничеству и заслуживающего доверия кандидата.

Кто показал самые плохие результаты? Эдвардс, Джулиани, Ромни и Маккейн имели почти одинаковые результаты: примерно на 6 баллов меньше Обамы. На последнем месте оказалась Хиллари Клинтон с 68,4 балла.

В: Как могли бы мы измениться, если бы научились лучше управлять своим эго?

О: Мы бы могли быть более лояльными к взглядам, отличающимся от наших, и спокойнее относиться к неизбежным изменениям. Закрытое мышление и приверженность определенной позиции – самые главные последствия неправильно настроенного эго. Хорошие лидеры не замыкаются в собственном мышлении. А великие лидеры способны расширить мышление других, невзирая на предрассудки, политические соображения и привычки.

Однако даже в этих обстоятельствах эго играет с нами в игры, как только мы начинаем путать собственную личность со своими идеями и убеждениями. Соскользнув с правильного пути, мы перестаем защищать свои идеи и начинаем защищать свою личность. Мы перестаем делиться своими мыслями и пытаемся доминировать. Вместо того чтобы позволить идеям свободно соревноваться и определять лучшие из них, мы начинаем соревноваться с другими личностями. Все это приводит к замыканию мышления и уничтожению возможности для инноваций или изменений в компании. А если мышление людей закрыто (пусть даже частично), то вряд ли стоит ожидать инноваций или изменений.

У японцев есть поговорка: «Глупцы делятся на две группы. Первые никогда не совершают восхождение на вершину Фудзи, чтобы насладиться окружающим пейзажем. Вторые совершают восхождение дважды». Мне довелось дважды работать на Стива Джобса, и думаю, что поэтому меня можно считать глупцом. Я бы никогда не вел себя так, как он, но это моя проблема, а не его. Интервью Стива со Смитом помогло мне понять и принять людей с огромным эго. Скажу так: пока эти люди готовы обеспечивать нужные результаты, им нужно давать максимум полномочий.

Оглавление книги