Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 84. Почему толковые компании делают глупости

Глава 84. Почему толковые компании делают глупости

Очень жаль, что глупость не заставляет человека испытывать физическую боль.

Антон Лавей, основатель организации «Церковь Сатаны»

Ну хорошо, толковые люди могут делать глупости. А способны ли делать глупости толковые люди, собравшиеся в одной компании? В конце концов, они ведь могут проверять друг друга и тем самым создавать некое равновесие. На самом деле это не так: компании часто занимаются глупостями: это и продажи дурацких продуктов, и прямое нарушение закона. Примеры этого можно найти везде: от A (Adelphia) до X (Xerox), E (Enron) и G (Global Crossing). К счастью, книга Why Smart People Do Dumb Things объясняет, почему на глупости способны и компании.

• Консенсус. Когда речь заходит о настоящих глупостях, то сумма частей оказывается меньше, чем целое. Чем больше умов брошено на решение проблемы, тем больше появляется данных, точек зрения, возможных решений и их критики. Вы согласны?

Возможно, здесь проявляется и целый ряд недостатков, присущих большому коллективу: как только консенсус сформирован, изменить решение становится невероятно сложно. Одно дело спорить с парой коллег, а совсем другое – противостоять мудрости толпы. На тех, кто осмеливается сделать шаг вперед, задать лишний вопрос или не согласиться, моментально навешивается ярлык невежественных и не готовых к сотрудничеству.

• Убежденность. Консенсус – только начало. Дела могут ухудшиться в процессе внедрения, так как организация смело движется вперед, твердо уверенная в правильности своих действий. И с этого момента решение начинает жить своей жизнью, подобно священной корове, а компания перестает видеть связанные с ним недостатки.

В убежденности как таковой нет ничего плохого, и на самом деле она является важным компонентом успеха. Но крайне важно совмещать убежденность с широко открытыми глазами и ясным мышлением – это позволит снизить вероятность того, что вы будете убеждены в совершенно неверных вещах.

• CEO. Существует еще один вид консенсуса, сильный и крайне опасный. Он возникает, когда CEO (либо другой высший руководитель) дает сотрудникам понять, что? может ему понравиться (в этих случаях аббревиатуру CEO можно расшифровать как Consensus Executive Officer («старший руководитель по вопросам консенсуса»). И в этом случае не согласиться с начальником – риск для карьеры. Разумеется, толковые люди не всегда превращаются в беспомощных сосунков, услышав мнение CEO, так стоит ли об этом говорить?

Видите ли, люди, независимо от того, насколько они умны, могут изменять реальность. Они не просто следуют дурацким подсказкам со стороны CEO. В этой схеме возникает еще один, промежуточный шаг: они видят подсказку, изменяют последовательность и вес отдельных фактов в своей голове, а затем приходят к заключению, что CEO прав. Как бы то ни было, мы приходим к одному и тому же плачевному результату.

• Эксперты. Если в этом мире и есть что-то, что ценят толковые люди, так это другие толковые люди. К примеру, вы можете плохо знать географию, поэтому нанимаете консультанта-эксперта, который говорит вам, что Земля плоская. Противостоять мнению эксперта бывает крайне тяжело.

Большинство экспертов с трудом смиряются с фактами, выводящими их из зоны комфорта. К примеру, если вы придете ко мне с маркетинговой проблемой, то я, скорее всего, скажу вам, что правильное решение заключается в евангелизме.

Хорошие новости. Ваша компания постоянно подвергается атакам со стороны конкурентов, клиентов, правительства и идиотов-экспертов. Поэтому хорошие новости воспринимаются вами очень положительно – как опасный, незаконный и вызывающий привыкание наркотик. Это заставляет вас искать все новые и новые хорошие новости, и вы отказываетесь передавать плохие новости вверх по инстанциям. В конечном счете дело может закончиться тем, что вы откажетесь слушать любые плохие новости.

Вспомните, как много великих полководцев в мировой истории терпели поражение именно по этой причине?

• Высокие цели. Высокие цели способны оправдать любые странные и даже неприемлемые методы. Посмотрите, как часто призывы к миру приводят к хаосу и насилию. Обратите внимание, насколько часто желание получить прибыль (то есть сделать благое дело для акционеров и клиентов) приводит к нарушению этического кодекса компании, пусть даже состоящей из толковых и честных людей. Компании, преследующие высокие цели, могут начать верить в то, что для их достижения пригодны любые средства.

Помимо того что описали Файнберг и Таррант, за годы карьеры я выявил еще три фактора, заставляющих толковые компании делать глупости.

• Бюджеты. Идеи могут обрести новую жизнь в форме убеждений. Это может быть плохо само по себе, однако порой внедрение идей начинает жить своей жизнью. Такое положение вещей имеет свое название – «бюджет», священный документ, в течение календарного года заменяющий оперативное управление, наблюдения, принятие решений и анализ. А затем искаженное мышление, которое используется для создания бюджета, применяется при его реализации на следующий год.

• Алчность. Вы наверняка слышали о концепции «от хорошего к великому» Джима Коллинза[134]. Существует также понятие «от хорошего к алчности». Когда компания хочет получить все, то часто сметает со своего пути правила, нормы и здравый смысл. Алчность берет верх над интеллектом.

• Высокомерие. Это двоюродный брат алчности. Высокомерие в компании возникает, когда ее сотрудники начинают считать, что успех – это право, данное Господом. Высокомерие заставляет компанию верить, что она находится выше закона и что никто не имеет права сказать ей слово против. Алчность способна одержать верх над интеллектом и сама по себе. А если вы добавите сюда еще и высокомерие, то у интеллекта вообще не остается никаких шансов.

Было бы большим упущением не рассказать о том, как снизить вероятность глупых решений в толковой компании. Вот что нужно сделать во избежание проблем.

• Боритесь с высокомерием и алчностью. Эта рекомендация обращена в первую очередь к CEO. Высокомерные и алчные люди привлекают и нанимают на работу других высокомерных и алчных людей. Предположим, что лично вы не высокомерны и не алчны, но вы не CEO компании. Тогда как минимум не берите на работу высокомерных и алчных людей в сфере своей ответственности. А если вы вообще не менеджер, то по крайней мере не будьте сами высокомерным и алчным.

• Отложите консенсус на потом. Иногда чем быстрее вы идете, тем меньше способны увидеть. В частности, CEO не стоит торопиться с окончательными решениями, потому что большинство людей не станут подвергать принятое CEO решение сомнению. Руководителям сложно это делать, потому что для них крайне притягателен образ решительного человека. Я рекомендую выждать, пока у вас не появится достаточно информации для анализа, а уже потом принимать решения.

• Поощряйте разнообразие. Говорите, верьте и действуйте так, чтобы это убеждало сотрудников в том, что различия во мнениях и мыслях – это благо. Для компании будет счастьем, если в ней найдется парочка людей с парадоксальным мышлением. И, кстати, не казните гонцов, приносящих плохие вести: они просто делают свою работу (а помимо этого делают вам большое одолжение).

• Четко выражайте свои мысли. Если вы занимаете руководящую позицию, неправильно отдавать команды вроде «решите эту проблему». Такое распоряжение абсолютно не гарантирует, что проблема будет решена законными методами. Вы должны четко заявить, что проблема должна решаться исключительно законными, этичными и разумными методами.

• Снимите корону. Если сотрудники оправдывают свои поступки словами типа «это нужно делать именно так, потому что этого хочет Билл/Стив/Карли», то знайте: у вас большие проблемы. Это означает, что сотрудники принимают решения, думая о том, как осчастливить короля, а не о том, что будет правильным для клиентов, самих сотрудников или акционеров. Хороший CEO коронует клиента, а не самого себя.

• Ограничивайте деятельность экспертов. Не стоит пользоваться услугами экспертов для создания стратегической дорожной карты или годовых планов, если только вы не хотите, чтобы вашу судьбу решал не нюхавший пороха выпускник программы MBA.

• Требуйте сообщать вам плохие новости. Не стоит думать, что плохие новости сами вас найдут – нет, вы сами должны активно находить их. Выделите время на изучение плохих новостей. Наверняка вы предпочтете слушать новости сами, пока они не превратились из плохих в ужасные.

• Воспринимайте бюджеты как руководство к действию. Не стоит высекать политические решения в граните. Если ваш бюджет не меняется в течение года, то вы либо провидец (и тогда у вас есть другие, более простые пути для зарабатывания денег), либо невежда.

Это довольно печальная тема, поэтому, прежде чем мы перейдем к следующей главе, посвященной изучению придурков, я развлеку вас рассказом об основах «Enron’омики»[135].

У вас есть две коровы. Вы продаете одну своей открытой акционерной компании на базе аккредитива, открытого вашим шурином, работающим в банке, затем производите своп-сделку по обмену акционерного капитала на задолженность при помощи связанного предложения о продаже, в результате чего получаете обратно четыре коровы и налоговое освобождение на пять коров. Права на молоко от шести коров передаются через посредника в компанию, зарегистрированную на Каймановых островах и тайно управляющуюся миноритарием компании, который продает права на все семь коров обратно вашей открытой компании. Годовая отчетность Enron сообщает о том, что компания владеет восемью компаниями и имеет опцион еще на одну.

Оглавление книги


Генерация: 0.484. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз