Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Правильная конфигурация продукта

Правильная конфигурация продукта

Правильная конфигурация продукта – это правильный набор функций для данного конкретного сегмента, то есть продукт должен иметь только те функции, за которые клиенты готовы платить. Это основополагающий принцип разработки нового продукта, который добьется успеха на рынке. Переизбыток характеристик порождает продукцию с лишними функциями, а это проблема, особенно если ваши клиенты не в восторге от этих функций. А если они в восторге от них, но вы даже не подозреваете об этом, то, скорее всего, цена на вашу продукцию окажется заниженной. Продукты с характеристиками, за которые клиенты не будут платить, превращаются в живых мертвецов.

Проиллюстрируем, как выглядит правильный процесс конфигурации продукции. Помните производителя бумажной продукции, о котором мы говорили в прошлой главе? Компания выделила четыре отдельных потребительских сегмента: кому нужна только низкая цена, кому нужен только качественный продукт, кому нужна быстрая доставка и кому нужно все самое лучшее. На следующем этапе компании пришлось решать, как разработать свои предложения, чтобы лучше всего удовлетворить потребности каждого сегмента. Каждому сегменту компания предоставила то, в чем он больше всего нуждался, – в зависимости от его потребностей, ценностей и готовности платить. Это показано в таблице 4.

Таблица 4. Сегментированное торговое предложение на B2B-рынке

Базовая конфигурация – это основной продукт по демократичной цене. В это предложение входит стандартный уровень технологий, программного обеспечения, логистических услуг, и никаких дополнительных функций. Напротив, «продукт плюс» и «логистика плюс» имеют дополнительные функции – в соответствии с потребностями, ценностями и готовностью платить каждого сегмента. К примеру, предложение «логистика плюс» гарантирует доставку на следующий день для товаров, имеющихся в наличии, и доставку за семь дней для товаров по индивидуальному заказу. Кроме того, это предложение предполагает приоритетную доставку в случае проблем на складе или производстве. «Лучшее предложение» сочетает услуги «продукт плюс» и «логистика плюс».

Разрабатывая каждое предложение, компания руководствовалась теми элементами, за которые клиенты готовы были платить. Компания интегрировала определенные функции продукта и обслуживания в три более дорогих предложения (по сравнению с первым предложением, где важна только низкая цена), потому что клиенты этих сегментов выразили желание платить дополнительную цену за эти характеристики. В результате лучшее предложение стоит значительно дороже базового предложения.

После корректировки набора функций в соответствии с потребностями, ценностями и готовностью платить каждого сегмента каждый вариант продукта обрел свое конкретное, отличное от других ценностное предложение. Дизайн этих продуктов также минимизировал вероятность того, что они отнимут потребителей друг у друга и снизят продажи других предложений, так как потребители первого сегмента абсолютно точно знали, от чего они отказываются за низкую цену. Мы любим говорить, что компания установила четкие «границы» между продуктами. Клиенты получают низкую цену, только если отказываются от дополнительных характеристик продукта и дополнительных услуг; компания может предложить низкую цену на этот продукт, потому что его ценность и расходы на производство ниже.

То, что мы сейчас описали, кажется легкодостижимым. На самом деле это совсем не так. Избавляться от лишних функций в новом продукте – крайне тяжело практически для каждой компании на стадии конфигурации продукта. Это особенно тяжело для компаний, которые соперничают друг с другом по качеству продукции и любят добавлять ценность к своей новой продукции, дополняя ее новыми функциями. Однако если они поддадутся искушению, то рискуют отнять продажи у продуктов, которые они разработали для каждого сегмента. Если бы разработчики продукции бумажной компании решили, что базовый продукт слишком простой, и дополнили бы его другими характеристиками и логистическими функциями, а цену оставили прежней, этот продукт переманил бы клиентов, которые могли бы выбрать три других, более дорогих предложения.

Чтобы максимально увеличить потенциал монетизации новых продуктов, компании должны удержаться от желания угодить клиентам с помощью добавочной ценности – если, конечно, клиенты не готовы платить за нее. Компаниям нужно свыкнуться с мыслью о том, что бюджетная разновидность их продукции обладает только базовым качеством и уровнем услуг, и не надо совершенствовать ее. Другими словами, конфигурация продукции требует смелости отказаться от конкретных характеристик.

С этой проблемой мучаются и производственные компании, и сервисные – тяжело разработать отдельные предложения для каждого сегмента. Приведем пример регионального европейского розничного банка. Его руководство попросило нас взглянуть на предложения для физических лиц. В течение нескольких лет банк добавлял одно новое предложение за другим. Когда он обратился к нам за консультацией, в банке накопилось уже тридцать разных предложений по счетам. И хотя на бумаге это выглядело эффектно, в реальной жизни это не работало. Из-за большого выбора предложений банковским служащим было тяжело продавать их. Ни клиенты, ни банковские служащие не знали, какое из этих предложений самое выгодное для каждого конкретного клиента. Тридцать предложений – слишком много.

Мы решили поговорить с клиентами банка. То, что они хотели получить и за что были готовы платить, можно было разделить на три сегмента: комфорт (для этого сегмента важно спокойствие и уверенность, что все проблемы будут решены, и они готовы платить высокую цену за это); онлайн (для тех, кто предпочитает вести дела онлайн и редко ходит в банковские офисы); и классика (для тех, кто часто ходит в банк и не любит онлайн-услуги). Вместе с банковской командой мы разработали три новых предложения – каждое для конкретного сегмента (табл. 5).

Продукт «комфорт» предлагал все возможные функции и характеристики и шел по самой высокой цене. Продукты «онлайн» и «классика» предлагались по более низкой цене, однако у них отсутствовали некоторые онлайн– и офлайн-функции.

И что же произошло, после того как банк сократил тридцать предложений до трех? Вы думаете, продажи упали, потому что у клиентов осталось так мало выбора? Напротив, продажи взмыли до небывалых высот. Почему? Банк наконец-то четко сформулировал каждое предложение, обозначил его границы и особенности; сотрудники банка смогли сформулировать ценности каждого предложения; а клиенты смогли легко решить, какое из трех предложений больше всего соответствует их потребностям. Общегодовая прибыль выросла на 30 % в отделе обслуживания физических лиц.

Таблица 5. Конфигурация предложений розничного банка

Оглавление книги