Книга: Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

Использование «личного фактора»

Перехват менеджера, работающего с клиентом

Часто клиент лоялен не столько к компании, сколько к персональному менеджеру, которому доверяет. В этом случае, чтобы перехватить клиента, надо установить контакт и привлечь менеджера, который «ведет» этого клиента в компании-конкуренте. Этот механизм перехвата особенно актуален для достаточно небольших компаний, которые не имеют системы продаж и вся клиентская база которых держится на личной лояльности клиентов к менеджерам по продажам.

Статистика показывает, что в среднем менеджер по продажам «вырабатывается» на одном месте в течение 2–3 лет. Если компания не может предложить ему что-либо интересное, замотивировать его, то этот менеджер становится наиболее вероятным кандидатом на переход со своей клиентской базой к конкурентам, которые готовы принять его с распростертыми объятиями.

Получить клиента, перехватив менеджера[103]

Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долларов ($32 млн).

По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть – вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.

На нашем рынке есть не менее впечатляющие примеры эффективной перевербовки. В начале 2006 г. УК «Альфа-капитал» стала терять сотрудников. Сначала перешел в «Газпромбанк» главный управляющий директор компании Анатолий Милюков. За ним потянулись другие – всего около двух десятков человек. В октябре прошлого года председатель совета директоров УК «Альфа-капитал» Андрей Косогов оценивал потери от исхода управленцев в $50 млн.

Был случай, когда компания «Хорс 21» смогла увести у соперника значительную часть его самых крупных клиентов. История напоминает сюжет шпионского романа на производственную тему. Сначала в штат конкурента (компании, занимающейся выставочным туризмом) устраивается «разведчик» – милая общительная девушка. За два месяца ей удается узнать всю информацию о sales-менеджерах: кто сколько получает, кто каких клиентов «ведет» и, самое главное – кто чем недоволен. Выясняется, что чемпион по клиентам – 38-летняя женщина, проработавшая в компании больше семи лет. На ее долю приходится почти 70% всех крупных заказчиков. Правда, ей же выпали многочисленные проблемы, одна из которых – полное отсутствие карьерных перспектив: над ней царит «номенклатура» – родственница гендиректора. Самая слабая точка найдена – так компании-перехватчику достался очень ценный сотрудник, а заодно и почти все «его» клиенты.

В случае подобного перехвата необходимо оценить, насколько новый менеджер окажется совместим с организационной культурой предприятия, а также насколько опыт движения от фирмы к фирме в поисках наибольшего вознаграждения является для этого менеджера привычным – не захочет ли он через какое-то время предложить свою (и вашу!) базу данных по клиентам другому работодателю. Или не является ли он сам «разведчиком», который потом вернется к своему прежнему работодателю с ценной информацией о ваших клиентах.

Сюжетов возможно множество…

Оглавление книги


Генерация: 1.150. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз