Книга: Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд

3. СТРАТЕГИЯ СЕРВИСА

3. СТРАТЕГИЯ СЕРВИСА

Лидеры сервиса ориентированы на удержание существующих клиентов. Они дорожат ими, потому что знают, как важны лояльные клиенты для успеха бизнеса.

Лидеры сервиса понимают, что они работают в сфере обслуживания — а не в банковском, ресторанном, гостиничном, медицинском, компьютерном или телекоммуникационном бизнесе. Они выделяют время и деньги на обучение персонала искусству обслуживания, чтобы предоставлять первоклассный сервис, позволяющий удерживать существующих и привлекать новых клиентов.

Главная причина, почему большинство компаний получает низкие оценки за обслуживание клиентов, заключается в том, что эти компании не понимают, какие возможности и финансовый эффект дает качественный сервис. В результате они тратят весь свой маркетинговый бюджет на попытки привлечь новых клиентов. Они не понимают, что гораздо дешевле — и эффективнее — потратить эти деньги на такое обслуживание, которое обеспечит лояльность уже имеющейся клиентской базы.

Лидеры сервиса — такие как Amazon, Dell, Vail Resorts, Delta Dental, Southwest Airlines, General Electric, Commerce Bank и Land’s End — в совершенстве владеют шестью ключевыми элементами стратегии сервиса.

1. Они подходят к задаче обслуживания клиентов стратегически. Это значит, что у генерального директора слова не расходятся с делом, а руководители всех уровней ориентированы на предоставление качественного сервиса.

2. Они заботятся о том, чтобы их правила, процедуры, процессы и системы были дружественными к клиентам — от времени работы компании до правил оплаты клиентами продуктов и услуг. Лидеры сервиса избавляются от правил и процедур, которые мешают предоставлению первоклассного сервиса.

3. Они нанимают правильных людей и правильно с ними обращаются. Лидеры сервиса тратят от 30 до 50 % своего времени на подбор, обучение и управление персоналом. К найму персонала они подходят гораздо строже своих конкурентов, нанимая в среднем одного из пятидесяти кандидатов, а не одного из двух, как это обычно бывает. В отличие от многих компаний, которые тратят больше денег на техобслуживание своих копировальных аппаратов, чем на своих сотрудников, лидеры сервиса понимают, что люди — их главный капитал.

4. Они наделяют своих сотрудников полномочиями. Они разрешают им обходить и нарушать правила, опираться на здравый смысл, заботиться о клиентах. Уполномоченные сотрудники — основа эффективной компенсации. Если персонал переднего края не уполномочен делать все, что необходимо для удовлетворения клиентов, результата не будет.

5. Они обучают свой персонал искусству обслуживания клиентов, используя новые учебные программы примерно каждые полгода. Многие компании обучают своих сотрудников всего один раз — сразу после найма — и ожидают, что те станут профессионалами сервиса на всю оставшуюся жизнь. Точно так же, как компания Coca Cola тратит миллионы долларов в день на рекламу, понимая, как важно регулярно обновлять рекламные ролики и печатную рекламу для поддержания интереса аудитории, лидеры сервиса понимают необходимость регулярного — по меньшей мере раз в полгода — введения новых обучающих программ, чтобы обеспечить интерес и, следовательно, высокую вовлеченность сотрудников. При этом обучать нужно всех сотрудников без исключения.

6. Они знают, как влияет стратегия сервиса на их продажи и прибыли. Они понимают важность устной рекламы для улучшения имиджа — и роста доходов компании — и целенаправленно создают такую рекламу, в том числе при помощи грамотной компенсации.

Позвольте мне привести вам несколько примеров компенсации в исполнении таких «звезд сервиса», как DentaQuest и HomeBanc Mortgage Corporation. Заметим, что эти компании также чрезвычайно успешны в финансовом плане.

Страховая компания DentaQuest из Бостона, штат Массачусетс, спрашивает у своих клиентов, что они хотят, — и в точности выполняет их пожелания. «Мы регулярно опрашиваем наших клиентов, чтобы узнать, что для них важно и нужно, — говорит Фей Донахью, президент одной из крупнейших в стране страховых компаний в сфере стоматологии. — Для нас главная движущая сила — наши клиенты. А они хотят быстрого и точного оформления страховых полисов, своевременной выплаты страховых возмещений и ответов на свои вопросы».

DentaQuest предлагает программы страхования сотрудников для работодателей, профсоюзов и ассоциаций в двадцати штатах и насчитывает 2,1 млн коллективных страхователей. Ежегодно она рассматривает 3,9 млн страховых требований (точность 99,6 %), отвечает на более чем 1 млн звонков (вероятность дозвониться с первого раза — 95 %) и обрабатывает более 500 000 регистрационных форм (точность выше 99 %.) Компания славится своим непревзойденным сервисом. В июне 2003 г. она получила престижную награду штата Массачусетс «За совершенство в работе», аналог Национальной премии качества имени Малкольма Болриджа.

Компания DentaQuest не просто обещает своим клиентам дать то, что они хотят; она гарантирует это в письменной форме. Ее гарантия безупречного обслуживания уникальна не только для отрасли — она уникальна в широком смысле слова. Больше всего меня удивляет тот факт, что до сих пор ни один из конкурентов DentaQuest даже не попытался сделать нечто подобное.

По сути, что делает эта гарантия, так это подкрепляет деньгами обещания компании. Например, если каждый застрахованный не получает правильно заполненный страховой полис в течение пятнадцати календарных дней, компания выплачивает по $25 за полис. Еще одна гарантия гласит, что либо любой вопрос клиента будет немедленно решен по телефону, либо компания предоставит информацию в течение одного рабочего дня и будет держать клиента в курсе вплоть до полного решения вопроса. В противном же случае компании-клиенту будет выплачено по $50 за каждый случай задержки. Другие гарантии касаются рассмотрения страховых требований, процесса перехода от другого страховщика, выставления счетов, отчетности и накоплений.

«Приобрести нового клиента гораздо дороже, чем удержать имеющегося, — говорит президент DentaQuest Фей Донахью. — Во-первых, мы хотим дать нашим клиентам уверенность в том, что у них не будет лишних проблем. Покупая у нас продукт, они знают, что все будет работать гладко, что их сотрудники не будут регулярно приходить к ним с жалобами. Во-вторых, гарантия обязывает нас самих строго соблюдать дисциплину. Если мы плохо выполнили свою работу, мы сразу же узнаем об этом и можем внести соответствующие корректировки, чтобы этого не повторилось. Точность обработки страховых требований у нас достигает 99,9 % — вот почему мы можем дать своим клиентам такие гарантии».

Оглавление книги