Книга: Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд

6. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ

6. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Наделение персонала полномочиями — основа эффективной компенсации. Нельзя стать лидером сервиса, ориентированной на клиентов и на стратегию сервиса компанией без уполномоченных сотрудников. В словаре Уэбстера приводится следующее толкование английского слова «empower» — «уполномочивать»: давать полномочия; разрешать, позволять; давать возможность; помогать, оказывать поддержку.

В моем понимании «наделить полномочиями» значит разрешить сотрудникам делать все, что необходимо, незамедлительно и самостоятельно, для удовлетворения клиентов, в то же время не «распродавая» компанию и следуя здравому смыслу. Я никогда не встречал генерального директора, который бы не согласился с этим определением. Генеральные директора знают, сколько стоит каждый ушедший клиент.

Они понимают, что когда жалоба клиента поднимается по инстанциям и оказывается на столе у генерального директора, затраты времени и денег на ее разрешение становятся максимальными. Если бы сотрудник, к которому первоначально обратился клиент, действовал с позиций здравого смысла и постарался решить вопрос так, чтобы клиент остался доволен, ситуация была бы улажена на месте, с выгодой для всех.

Успешная компенсация требует, чтобы все имели достаточные полномочия

Многие руководители считают, что их сотрудники имеют нужные полномочия. И большинство сотрудников тоже считают себя таковыми — в рамках правил, установленных их компанией. На деле это означает, что никакого делегирования не существует.

Чтобы компенсация работала, нужно наделить реальными полномочиями персонал на всех уровнях. Нужно, чтобы каждый в компании был готов помочь клиенту и действовать в его интересах. Сотрудникам должно быть позволено нарушать и обходить правила и делать все, что необходимо, чтобы клиент остался доволен.

Корпоративные правила и принципы традиционно страдают негибкостью. Они не отвечают и, хуже того, часто идут вразрез с потребностями и запросами отдельных клиентов.

По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко

Главная причина, почему большинство сотрудников не стремится брать на себя ответственность, заключается в том, что они боятся быть уволенными. Они убеждены, что лучше потерять клиента, чем работу. Хотя я предполагаю, что мало кто был действительно уволен за то, что взял на себя ответственность и сделал своего клиента очень довольным.

По-настоящему уполномоченные сотрудники передней линии встречаются редко. Но если вы попросите позвать менеджера, то обычно он сможет принять нужное решение и помочь вам. К сожалению, большинству клиентов не свойственна подобная настойчивость. Они не будут обращаться к менеджеру и давать компании еще один шанс решить свою проблему и удержать себя как клиента. Они просто уходят и больше не возвращаются.

Между тем компании тратят целые состояния на рекламу в попытке привлечь новых клиентов. В отличие от них лидеры сервиса делают ставку на уполномоченный персонал, понимая, сколь действенным фактором является он для привлечения и удержания клиентов.

Взгляните на свою компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?

Делегирование полномочий реально и эффективно лишь тогда, когда оно доходит до передней линии, до самого низкооплачиваемого персонала, на который приходится 99 % контактов с клиентами. Взгляните на свою собственную компанию. Вы как-то наказываете сотрудников, когда они принимают решение в пользу клиента?

Возьмем, к примеру, операторов кредитных карт. Если вы опаздываете с платежом и звоните в компанию с просьбой не выставлять вам штраф за просрочку, поскольку у вас есть на то вполне обоснованная, по вашему мнению, причина, сотрудник на том конце провода обычно говорит «Нет». Но если вы попросите пригласить к телефону менеджера и объясните ему ситуацию, в 90 % случаев штраф за просрочку будет отменен.

Операторы кредитных карт зарабатывают свои деньги на процентах. Большинство из нас получает по одному, а то и по нескольку предложений по открытию кредитных карт в неделю. Насколько лояльны вы своему оператору?

Увольняйте сотрудников, которые не желают использовать свои полномочия

Что отличает все эти компании друг от друга? Вы не задумываясь «дезертируете с корабля» или же остаетесь верны своей компании, потому что та предоставляет вам превосходное обслуживание и всегда внимательна к вашим нуждам?

Более 40 % владельцев кредитных карт вносят каждый месяц относительно небольшой платеж. Многие люди живут от зарплаты до зарплаты, поэтому $25 штрафа за просрочку может быть для них довольно весомой суммой. По-видимому, $25 — весомая сумма и для многих кредитных компаний, поскольку их менеджеры и сотрудники относятся к рассмотрению таких штрафов серьезно, так как если их постоянно отменять, компания может обанкротится, а их самих могут уволить.

На самом деле увольнять нужно именно тех, кто отказывается принимать ответственные решения, которые гарантируют вам довольных и лояльных клиентов. Сделайте это правилом и известите о нем всех сотрудников.

Компании любят говорить о важности делегирования полномочий и искренне убеждены, что оно у них есть, однако забывают обучить свой персонал тому, как применять эти полномочия на практике. Большинство менеджеров не знает, как поощрить самостоятельность персонала или как поступать с теми, кто не хочет брать на себя ответственность.

Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета

Большинство сотрудников предпочитает не рисковать, скрываясь за корпоративными правилами и инструкциями. Им гораздо легче сказать: «Извините, сэр, но таковы наши правила», — и отделаться от клиента.

Между тем они должны говорить: «Вы правы, сэр. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы обратили наше внимание на эту проблему. Для нас нет ничего важнее наших клиентов, поэтому я с радостью помогу вам».

Вернемся к предыдущему примеру. Если вы возьмете $25 — размер штрафа за просрочку платежа, который вы отказались отменить клиенту, — и отнесете их в свое рекламное агентство, заявив, что хотите потратить эти $25 на привлечение нового клиента взамен того, которого вы только что потеряли, что, по-вашему, вам ответят?

Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета. Мне довелось несколько раз летать самолетами австралийской компании Virgin Blue. Она предлагает чрезвычайно низкие цены, а ее служащие молоды и привлекательны. К сожалению, ее владелец Ричард Брэнсон никогда не обучал своих служащих тому, что значит быть уполномоченными. Они уполномочены лишь соблюдать правила авиакомпании. Им далеко до своих американских коллег из JetBlue, которые ориентированы на обслуживание клиентов и не боятся принимать самостоятельных решений.

Одна только цена не даст вам конкурентного преимущества

Низкие цены — не самое действенное оружие в конкурентной борьбе. Американские авиакомпании Southwest Airlines и JetBlue понимают все преимущества первоклассного сервиса и уполномочивают своих сотрудников действовать в интересах пассажиров. Virgin Blue копирует у этих двух авиаперевозчиков их формулу ценообразования, но не считает нужным копировать их стратегию сервиса.

Вот что говорит Джейсон Уорд, директор по сервису в JetBlue: «Мы в JetBlue понимаем, что клиентам может не всегда нравиться то, что вы делаете, но если они уверены в вашей честности и знают, что вы позаботитесь о них, они вернутся. Каким бы бизнесом вы ни занимались, ваша цель — иметь довольных, готовых платить клиентов, которые возвращаются сами и рекомендуют вас своим друзьям».

«Мы учим наших людей начинать со слова “да” и думать головой», — говорит Джейсон Уорд из JetBlue

Всегда ли клиент прав? «Нет, — говорит Уорд, — но это неважно. Важно то, как вы реагируете на проблемы своих клиентов и как решаете их. Их проблемы — это ваши проблемы».

Главные качества, которые ценит в людях JetBlue и которые являются основой для принятия решений в компании — это надежность, честность, заботливость, приверженность и юмор. «Мы сделали эти качества своими корпоративными ценностями, — объясняет Уорд. — Правила и инструкции нужны, но не в отношениях с клиентами. Мы учим наших людей начинать со слова “да” и задействовать голову. Правила и инструкции начинаются со слова “нет” и отключают ее».

В своих отношениях с клиентами JetBlue выходит далеко за рамки прямых обязанностей. Она не просто обслуживает — она заботится о них: например, рассылает пассажирам ночных рейсов напоминания о времени регистрации, потому что, по словам Уорда, может произойти путаница, если рейс вылетает в 00:15 ночи, а регистрация заканчивается в 23:15 предыдущего дня. «Если случается задержка или что-либо непредвиденное, мы также рассылаем электронные письма, где сообщаем пассажирам о причине задержки, приносим свои извинения за доставленное неудобство и объясняем, как мы его компенсируем».

Если вы не наделите сотрудников полномочиями, результата не будет

В JetBlue компенсация — это образ жизни.

Без уполномоченного персонала успешная компенсация невозможна. Сотрудники должны принимать решения быстро и самостоятельно и тратить деньги компании на то, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или меньше. Факты принятия ответственных решений следует подкреплять. Если сотрудник не принимает ответственных решений, он должен получать взыскание. На самом деле я советую вам увольнять сотрудников, которые отказываются использовать свои полномочия. Они будут стоить вам слишком дорого. Они будут отталкивать клиентов от вашей компании и заставят вас потратить миллионы долларов на привлечение новых клиентов, чтобы удержать компанию на плаву.

Делегирование полномочий персоналу — залог успешной компенсации, так как оно:

• показывает клиентам, что для вас они — самое главное;

• обеспечивает легкость взаимодействий;

• выстраивает и укрепляет отношения с клиентами;

• экономит деньги;

• создает благоприятную рабочую обстановку.

Оглавление книги


Генерация: 0.647. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз