Книга: Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд

5. ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

5. ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Каким бы бизнесом вы ни занимались, вашей целью должны быть счастливые клиенты. И единственный способ достичь этой цели — разрешить всем сотрудникам на всех уровнях делать все, что необходимо ради удовлетворения клиентов. Это предполагает изменение внутренних правил и процедур на дружественные к клиентам и обучение каждого сотрудника искусству предоставления компенсации.

Многие руководители ошибочно полагают, будто их сотрудники рождаются профессионалами сервиса. Они не понимают, что людей нужно обучать культуре обслуживания и регулярно обновлять их навыки. Посмотрите на Тайгера Вудза, самого успешного игрока в гольф в мире. Своими победами он обязан не привлекательной внешности или обаятельной улыбке, а тому факту, что на отработку базовой техники и ударов он тратит больше времени, чем любой другой игрок в гольф. Разумеется, Тайгер все равно время от времени проигрывает матчи, но он удивительный спортсмен, потому что не только мастерски владеет основами игры, но и продолжает их совершенствовать.

Точно так же дела обстоят и с сотрудниками. Их необходимо обучать базовым навыкам предоставления обслуживания и подкреплять обучение постоянной практикой, чтобы они мастерски овладели навыками, которые приведут к созданию лояльной клиентской базы. Профессиональные спортсмены тратят по многу часов в неделю на отработку базовых навыков. Когда проигрывает ваша любимая команда, причиной этого обычно бывает плохая реализация основных принципов игры. В совершенстве овладеть основами и затем безупречно применять их на практике — задача непростая, но для тех спортсменов — и сотрудников, — кому это удается, открываются новые горизонты. Они становятся победителями.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники предоставляли настолько потрясающий сервис, что ваши клиенты восхищенно восклицают «Вот это да!», необходимо сочетать обучение базовым навыкам с безупречным исполнением. Я рекомендую всем компаниям тратить не менее 10 % своего маркетингового и рекламного бюджета на обучение персонала искусству обслуживания клиентов, предоставления компенсации и принятию ответственности.

Реклама может привлечь к вам клиента — один раз. Но заставить его вернуться может только личное впечатление от вашей компании. Реклама нацелена на массы, сервис нацелен на отдельного человека.

Каждый сотрудник должен хорошо знать товары и услуги, которые вы продаете, и выстраивать прочные отношения с клиентами, обслуживая их наилучшим возможным образом. К сожалению, многие компании считают, что, потратив $25 000 — $200 000 на разработку программы обучения обслуживанию, они могут использовать ее в течение следующих пяти-десяти лет. Dell, которая тратит миллионы долларов в месяц на разработку и распространение новой рекламы, понимает всю важность постоянных новаций в рекламе для поддержания интереса покупателей к своим продуктам. Она не будет крутить один и тот же рекламный ролик пять-десять лет или даже всего пять месяцев подряд.

Деньги, которые Dell тратит на рекламу, в сочетании с первоклассным сервисом сделали ее компанией номер один в мире компьютеров. На 31 января 2005 г. ее объемы продаж составили $49,2 млрд, что на 19 % больше по сравнению с предыдущим годом. Ее прибыль тоже выросла на 20 % и достигла цифры $4,3 млрд.

По результатам отраслевых опросов Dell неизменно занимает первое место по уровню сервиса и удовлетворенности клиентов. Кроме того, компания мастерски овладела продажами через Интернет. Во-первых, она предлагает скорость — ее компьютеры изготавливаются на заказ и отправляются покупателям в течение четырех часов. Во-вторых, она эффективно пользуется технологиями — как в компьютерах, так и в своей маркетинговой стратегии.

Третий критический фактор успеха Dell — это цена. Компания сурово подходит к сокращению издержек и делится сэкономленными средствами с покупателями, предлагая одни из самых низких цен в мире. В Dell все ориентировано на сервис. Вот почему она является лидером сервиса — и при этом невероятно успешной в финансовом плане компанией.

В идеале на обучение каждого сотрудника культуре обслуживания требуется выделять не менее 40 часов в год и вводить новую обучающую программу примерно каждые полгода, если вы хотите добиться заметного улучшения в уровне сервиса. Нельзя закончить колледж, проучившись только один год. Обучение сервису — длительный процесс, цель которого — изменить модели поведения и отношение, привить и закрепить новые навыки. А для этого требуется время и регулярное повторение.

В мире существует очень мало образовательных учреждений, в которых преподается такой предмет, как культура обслуживания. Большинство коммерческих организаций уверено, что один-два часа обучения — это все, что нужно их сотрудникам, чтобы стать профессионалами сервиса.

В отличие от них General Electric придает столь большое значение обучению и развитию персонала, что ежегодно увольняет 10 % своих сотрудников. Эти 10 % людей не умеют работать — и, главное, не хотят учиться.

Если сотрудник не хочет овладевать искусством обслуживания клиентов, помогите ему найти работу у своего главного конкурента.

В идеале новую обучающую программу нужно вводить не реже, чем раз в полгода. Она должна быть интерактивной и включать много ролевых игр. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники успешно овладели навыками предоставления компенсации, уделите этой теме несколько часов и посвятите б?льшую часть времени ролевым играм.

Все профессиональные спортивные команды тратят по многу часов в неделю на отработку основ, или базовой техники. Проигрыш, как правило, означает, что они не смогли безупречно применить эти навыки. Тысячи олимпийцев тренируют свои базовые навыки по восемь часов в день, семь дней в неделю, на протяжении четырех лет, готовясь к выступлению, которое зачастую не длится и 60 секунд. Выигрыш золотой медали обеспечивают какие-то доли секунды или одно очко.

Почему компании так неохотно обучают и развивают высокоэффективный, ориентированный на клиентов персонал? Некоторые боятся, что если они потратят деньги на обучение людей, те могут от них уйти и найти работу у конкурентов. Но гораздо хуже не обучать своих сотрудников и оставаться с ними навсегда.

Со своей стороны сотрудники тоже обязаны вкладывать деньги, время и силы в собственное развитие, если они хотят продвигаться по служебной лестнице и зарабатывать больше денег. Они не должны сидеть сложа руки и ждать, пока компания займется их обучением. Если человек стремится сделать карьеру, он должен ежемесячно тратить деньги на самосовершенствование — например, читать литературу по психологии или посещать специальные курсы.

Самая надежная инвестиция, которую только можно сделать, — это инвестиция в самого себя. Улучшение представления о себе, повышение самооценки и уверенности в себе, развитие лидерских качеств и профессиональной компетентности — все это делает человека более ценным сотрудником. Сотрудники должны извлекать пользу из каждого семинара и учебной программы, которые финансирует для них компания, и всегда благодарить своих работодателей за то, что те вкладывают в них деньги. Письмо с выражением признательности имеет большое значение.

К сожалению, многие сотрудники не желают пользоваться возможностями, которые предоставляет им компания, обычно отговариваясь тем, что они слишком заняты. Они забывают, что остро наточенной пилой или топором можно свалить больше деревьев и быстрее, чем тупыми. В моей книге «Ca$hing In» говорится о том, что единственное, что может помешать человеку добиться успеха — это навязанные им самим ограничения. Я искренне советую всем по собственной инициативе посещать различные семинары и курсы по вечерам или выходным дням. Если прочитывать одну книгу по саморазвитию в месяц, то за 10 лет можно прочитать 120 книг, получить несколько повышений по службе и, разумеется, зарабатывать больше денег. Сотрудники должны вкладывать деньги в свои знания, а не только в свой внешний вид или портфель проектов.

Оглавление книги