Книга: Искусство управления IT-проектами

Кто обладает полномочиями на то, чтобы удовлетворить все ваши потребности?

Кто обладает полномочиями на то, чтобы удовлетворить все ваши потребности?

Для каждого вида требуемых властных полномочий следует определить человека, который может вам их предоставить. Для начала вполне подойдет иерархическая или организационно-штатная структура, но ее следует использовать лишь для освежения памяти обо всех действующих лицах и исполнителях (рис. 16.4). Затем следует поспрашивать окружающих и выяснить, кто в наибольшей степени отвечает за те или иные разновидности решений (в небольших командах все намного очевиднее, но если вы не уверены, то лучше у кого-нибудь спросить). Привлеките людей, которые обязаны помочь вам во всем разобраться: своего руководителя, коллег или подчиненных. Чтобы определить нужных вам людей, несколькими разговорами, пожалуй, не обойдешься. Иногда лучше поискать информацию такого рода на стороне, поскольку вам вряд ли захочется внепланово беспокоить нужных людей. (Избегайте странных поступков, приводящих, к примеру, к такому диалогу: «Привет, Фрэд, это ты отвечаешь за распределение новых ноутбуков?» – «Да, а что?» – «Да нет, мне просто интересно. Пока».)

Рис. 16.4. Кто является обладателем соответствующих властных полномочий – зависит от ситуации. При этом не обязательно отдавать приоритет иерархии организационно-штатной структуры. Сотрудник среднего звена может обладать большими полномочиями в конкретном вопросе, чем его непосредственный начальник

Начните изучение человека, который обладает нужными вам полномочиями, с определения его целей. В слаженной команде это сделать проще, поскольку его цели действительно совпадают с целями проекта и соответствуют тому руководящему положению, которое он занимает. Учтите его наклонности, мнения и предпочитаемые им способы принятия решений. Чем лучше ваши взаимоотношения и больше опыт совместной работы, тем проще это сделать.

Взгляните на ситуацию с его точки зрения, постарайтесь понять, насколько в его взгляды вписываются ваши потребности и цели. Свяжите ваш запрос с высокоуровневым проектным требованием или целью, с которой он обязан считаться. Поймите, что вместо того чтобы сказать: «Мне нужен другой программист», вы можете со всей ответственностью заявить: «Для достижения целей X и Y моей команде нужен другой программист. В нашем проектном плане не предусмотрены три требования, пришедшие на прошлой неделе, в результате чего наши цели теперь находятся под угрозой». Не стоит лгать или вводить человека в заблуждение. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть свои потребности, если требуемым ресурсам в проекте есть лучшее применение. (Но в таком случае у вас могут спросить, какие цели и устремления должны подвергнуться корректировке в свете лучшего варианта использования этих ресурсов. «Я полагаю, что наши цели должны претерпеть изменения. Теперь цель X утратила свою актуальность. Данные ресурсы лучше направить на достижение цели Z». Мудрый начальник должен вас отметить за столь проектно-ориентированное мышление.)

Если вы поняли, что Фрэд обладает нужными вам полномочиями, постарайтесь понять, кто может оказать на него влияние. Возможно, это будет человек, равный ему по положению, какая-нибудь выдающаяся личность в его команде или его собственный начальник. Возможно, в некоторых определенных решениях в этой роли можете выступить вы сами. Подумайте, как использовать влияние этих людей в вашем случае. Если у вас с влиятельными людьми сложились хорошие отношения, поделитесь с ними своими размышлениями и спросите их мнение.

Не прибегайте к хитрости, обману и сомнительным поступкам. Лучше выставьте свои аргументы, как будто общаетесь с Фрэдом, и попросите их оценить. Этим людям могут быть известны факты, о которых вы и не подозреваете, у них может быть своя точка зрения, которая наведет вас на новые размышления (включая перемену мнения), или они просто могут дать совет, как в вашем случае следует вести разговор. Даже если у вас не сложились хорошие отношения с влиятельными людьми, вы все равно можете спросить их мнение или понаблюдать, как им удается убеждать Фрэда или предлагать ему что-то.

Иногда создается впечатление, что необходимые вам ресурсы распределяются группой людей. Соответствующие решения могут приниматься на каких-нибудь встречах или в процессе работы какого-нибудь комитета. Никогда не фокусируйте свое внимание на группе: всегда делите ее на отдельные личности и разбирайтесь, кто в этой группе каким влиянием обладает. Независимо от того, как все происходит, на встречах редко что-нибудь решается. Зачастую люди приходят на подобные обсуждения, имея вполне определенное мнение и союзников, готовых его поддержать, а на самой встрече выполняется последовательность вполне предсказуемых манипуляций. Непосвященным эти встречи могут показаться вполне живыми и активными, но для тех, в чьих руках находится власть, многие аргументы абсолютно предсказуемы как по своей природе, так и по конечным результатам. Чтобы завершить дискуссию, заранее готовятся вполне ожидаемые результаты (возможно, так, как описывается в этом разделе) и хорошие контрдоводы.

Чем выше важность и спорность решаемого вопроса, тем больше сил нужно приложить для обработки нужных людей. Всей группе подбрасывать идеи вслепую можно только в том случае, если есть уверенность в собственной логике, влиянии и искусстве общения, причем всего этого достаточно для того, чтобы повести в направлении, которое, по вашему мнению, наилучшим образом отвечает интересам проекта, всю аудиторию, полную людей, наделенных властными полномочиями и имеющих разные мнения.

Оглавление книги