Книга: Переговоры без поражения. Гарвардский метод

Ищите взаимную выгоду

Ищите взаимную выгоду

Третье основное препятствие на пути творческого решения проблем кроется в предположении о фиксированном размере результата: чем больше получит одна сторона, тем меньше достанется другой. Однако такое предположение очень редко бывает справедливым. Обе стороны могут оказаться в гораздо худшем положении, чем то, в каком они находятся сейчас. Шахматы на первый взгляд кажутся игрой с нулевой суммой: если один проигрывает, другой выигрывает.

Но вот под стол залезает собака, переворачивает его, опрокидывает стаканы с пивом, разбрасывает шахматные фигуры – и игроки оказываются в худшем положении, чем в начале игры.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Эта выгода может выражаться в форме взаимовыгодных отношений или в удовлетворении интересов обеих сторон с помощью творческого решения.

Выявляйте общие интересы. Теоретически очевидно, что общие интересы помогают достичь согласия. По определению, предложение идеи, которая удовлетворяет общим интересам, полезно для обеих сторон. На практике же картина получается гораздо менее ясной. В разгар переговоров относительно цены общие интересы могут не казаться очевидными или актуальными. Как же их выявить?

Давайте рассмотрим пример. Предположим, вы являетесь менеджером нефтеперерабатывающей фирмы. Назовем ее «Таунсенд Ойл». Мэр города Пейджвилля, где расположен завод вашей фирмы, сообщил вам о том, что он собирается повысить налоги, которые «Таунсенд Ойл» платит городу, с одного миллиона долларов до двух.

Вы заявили, что, по вашему мнению, одного миллиона в год более чем достаточно. Переговоры зашли в тупик: мэр хочет получить больше, вы хотите платить столько же, сколько и раньше. Каковы же ваши общие интересы в столь распространенной ситуации?

Давайте более внимательно обдумаем то, чего хочет мэр. Он хочет денег. Деньги необходимы городу для оплаты работы городских служб, для постройки нового общественного центра, для снижения груза налогов, лежащего на рядовых налогоплательщиках. Но город не может получить всю необходимую ему сумму с одной только вашей фирмы. Деньги можно было бы получить с нефтехимического завода, находящегося напротив вашего предприятия, к примеру. А в будущем деньги могли бы поступать от новых фирм и в результате расширения уже существующих производств. Мэр, сам являющийся бизнесменом, хотел бы стимулировать развитие производства и привлекать в город новых производителей. Это позволило бы создать новые рабочие места и укрепить экономику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая стремительные перемены в технологии переработки нефти и плачевное состояние вашего предприятия, вы собираетесь провести радикальную модернизацию производства и расширить бизнес. Вы беспокоитесь о том, что город в будущем может пересмотреть ценность расширенного предприятия, а следовательно, еще больше повысить налоги. Необходимо учитывать и ваше желание, чтобы поблизости построили завод по производству пластиков, чтобы использовать вашу продукцию стало удобнее. Естественно, вас беспокоит то, что повышение налогов заставит владельцев этого завода задуматься о целесообразности постройки предприятия именно в этом городе.

Полагаем, что теперь общие интересы города и фирмы стали вам более очевидны. Обе стороны заинтересованы в развитии производства и создании новых предприятий. Если вы проявите некоторую изобретательность в удовлетворении общих интересов, то можете выдвинуть сразу несколько идей: налоговую льготу на семь лет для новых предприятий, совместную рекламную кампанию вместе с Торговой палатой с целью привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих производств, которые собираются расширяться. Такие идеи сэкономят вам деньги, но в то же время наполнят городскую казну. Если же зашедшие в тупик переговоры испортят отношения между фирмой и городом, проиграют обе стороны. Вы можете сократить свои пожертвования на благотворительные цели и развитие детского спорта. Город может ставить вам палки в колеса в строительстве и других сферах. Личные отношения между вами и руководством города будут испорчены. А ведь отношения между сторонами, которые слишком часто воспринимают как должное, значительно перевешивают по значимости многие материальные результаты.

Будучи участником переговоров, вы должны всегда стремиться к достижению соглашения, взаимовыгодного для обеих сторон. Если покупатель чувствует, что покупка не оправдала его ожиданий, в проигрыше остается и владелец магазина: он может потерять покупателя, и его репутация пострадает. Если в результате переговоров ни одна из сторон ничего не получит, это будет для вас гораздо хуже, чем соглашение, удовлетворяющее интересы ваших противников. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Вы должны запомнить три аспекта общих интересов.

Во-первых, общие интересы имеются практически во всех переговорах, хотя на первый взгляд они не всегда очевидны. Спросите себя: не является ли нашим общим интересом сохранение хороших отношений друг с другом? Какие открываются возможности для сотрудничества и взаимной выгоды? Какие расходы мы понесем, если переговоры зайдут в тупик? Имеются ли какие-либо общие принципы (например, справедливая цена), которых обе стороны могут придерживаться?

Во-вторых, общие интересы – это возможности, а не данность, полученная от бога. Для того чтобы их можно было использовать, вы должны от чего-то отказаться. Это поможет вам сделать общие интересы явными и сформулировать их как общую цель. Другими словами, сделайте их конкретными и ориентированными на будущее. Например, как менеджер «Таунсенд Ойл» вы можете выдвинуть в качестве общей с мэром города цели привлечение в Пейджвилль новых производств в течение трех лет. В таком случае налоговая льгота для новых производителей не будет выглядеть уступкой со стороны города. Она станет действием, направленным на достижение общей цели.

В-третьих, выявление общих интересов может сделать переговоры более гладкими, а их атмосферу – более дружелюбной. Пассажиры, оказавшиеся в спасательной шлюпке посреди океана с весьма ограниченным запасом еды и воды, должны подчинить свои пищевые пристрастия общей цели – добраться до берега.

Совмещайте различающиеся интересы. Давайте вспомним историю о двоих детях, ссорящихся из-за апельсина. Каждый из них хотел получить плод, поэтому они разделили его поровну, не понимая, что один из них хотел съесть мякоть, а другому нужна была кожура для пирога. В этом случае, как и во многих других, вполне возможно достичь соглашения, удовлетворяющего обе стороны, поскольку каждая из сторон желает чего-то своего. Подумайте, разве это неудивительно? Люди всегда думают, что различия между сторонами и являются основным источником проблем. Но те же различия могут послужить основой для взаимоприемлемого решения.

Согласие часто базируется на несогласии. К примеру, абсурдно было бы предполагать, что вы всегда должны достигать соглашения, опираясь на факты. Глупо было бы покупателю акций убеждать продавца в том, что в скором будущем эти акции возрастут в цене. Если покупатель и продавец достигнут согласия в этом вопросе, продавец вряд ли продаст акции. Гораздо вероятнее эта сделка в том случае, если покупатель уверен, что акции будут расти в цене, а продавец считает, что они упадут. Различие в убеждениях является основой для сделки.

Многие необычные, творческие соглашения основываются именно на принципе согласия через различия. Различия в интересах и убеждениях делают предмет ценным для одной стороны и совершенно бесполезным для другой. Вспомните детскую присказку:

Сочетаться между собой могут различия в интересах, убеждениях, ценности сроков, прогнозах и отношении к риску.

Различия интересов? Ниже приводится краткий список сочетающихся различий в интересах.

Различие убеждений? Если я убежден в своей правоте, а вы в своей, мы можем использовать те преимущества, которые дает нам данное различие убеждений. Мы можем согласиться пригласить беспристрастного арбитра, поскольку каждый из нас уверен в победе. Если две фракции в руководстве профсоюза не могут прийти к согласию относительно предложений работодателей, они могут согласиться с переносом этого вопроса на общее собрание.

Различие в значимости сроков? Вас может более всего заботить настоящий момент, а другая сторона целиком нацелена на будущее. Говоря на деловом языке, вы оцениваете ценность будущего по разным ставкам. На таком принципе основана продажа в кредит. Покупатель готов заплатить более высокую цену, но в более отдаленные сроки. Продавец готов смириться с отсроченным получением денег, если он рассчитывает на большую сумму.

Различия в прогнозах? Во время переговоров о гонораре между стареющим бейсболистом и ведущей командой высшей лиги игрок исходит из того, что с его помощью команда выиграет множество игр. Владельцы же команды считают иначе. Опираясь на различия в ожиданиях, стороны могут прийти к соглашению о базовом гонораре в 750 тысяч долларов плюс пятьсот тысяч долларов премиальных за показанные высокие результаты.

Различия в отношении к риску? Это еще один вид различий, которые вы можете использовать ради достижения согласия. Возьмем, к примеру, вопрос о добыче полезных ископаемых на морском дне, поднятый во время утверждения морского законодательства. Сколько добывающие фирмы должны платить международному сообществу за право разработки месторождений? Компании гораздо больше думают об избежании потерь, чем о получении сверхприбыли. Для них разработка морских месторождений – это крупная инвестиция. Они хотят максимально снизить риск. Международное же сообщество, со своей стороны, обеспокоено вопросом возмещения. Если компания собирается получить сверхприбыль на «общечеловеческом достоянии», остальной мир тоже хочет получить свою долю.

В этом различии кроется потенциал, выгодный одновременно обеим сторонам. Риск уравновешивается возмещением. Использование различий в отношении к риску позволяет предложить добывающим компаниям низкую ставку до тех пор, пока они не возместят своих инвестиций, – то есть в период высокого риска. Впоследствии, когда риск снизится, ставки могут быть подняты.

Спрашивайте о предпочтениях другой стороны. Еще один способ совместить интересы разных сторон – это предложить несколько одинаково приемлемых для вас вариантов и спросить у другой стороны, какой из них для нее предпочтительнее. Вы должны выяснить предпочтения, а не получить немедленное согласие. Затем можно доработать выбранный вариант, внести в него ряд изменений и вновь предложить другой стороне несколько версий ранее выбранного решения. Таким образом, не принуждая никого к немедленному принятию решения, вы можете улучшать план до тех пор, пока не исчерпаете возможности для взаимной выгоды. Например, агент бейсболиста может спросить у владельца команды: «Что для вас предпочтительнее – годовой гонорар в 875 тысяч долларов в течение четырех лет или гонорар в миллион долларов на три года? Второй вариант? Что ж, давайте тогда обсудим еще одну возможность. Мы могли бы согласиться на гонорар в 900 тысяч долларов в течение трех лет с условием ежегодной премии в 500 тысяч долларов, если Фернандо покажет соответствующие результаты».

Если вы попросите нас сформулировать все вышесказанное одной фразой, мы скажем следующее: ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убеждениях, прогнозах и отношении к риску делают сочетание возможным. Девизом участника переговоров должны стать слова: Vive la diff?rence! – «Да здравствуют различия!»

Оглавление книги