Книга: Переговоры без поражения. Гарвардский метод

После мозгового штурма

После мозгового штурма

1. Выделите наиболее перспективные идеи. После мозгового штурма правило отказа от критики можно несколько ослабить, чтобы иметь возможность выделить наиболее перспективные идеи. Вы еще не находитесь на стадии принятия решения, вам нужно определить предложения, которые заслуживают дальнейшего развития. Пометьте те идеи, которые участникам процесса покажутся наилучшими.

2. Предлагайте улучшения наиболее перспективных идей. Выберите одну перспективную идею и предложите способы сделать ее лучше и реалистичнее. Вы должны представить, как воплотить эту идею в реальность. На этой стадии ваша основная задача – сделать перспективную идею максимально привлекательной. Предваряйте конструктивные критические замечания такими вводными предложениями, как: «Что мне больше всего нравится в этой идее» или «Может быть, будет лучше, если…».

3. Устанавливайте четкое время на оценку идеи и принятие решения. Перед окончанием встречи составьте список наиболее перспективных идей, предложенных в ходе мозгового штурма, и установите четкое время для определения, какие из них могут быть использованы в ходе переговоров и каким образом.

4. Проводите мозговой штурм с другой стороной. Хотя такой процесс гораздо более сложен, он может принести весьма ощутимые результаты. Трудность этого процесса объясняется возрастанием риска невольной выдачи ценной информации другой стороне, несмотря на все правила мозгового штурма. Вы неумышленно можете раскрыть конфиденциальную информацию или заставить другую сторону ошибочно принять предложенный вами вариант за окончательное предложение. Тем не менее совместный мозговой штурм позволяет выработать идеи, которые учитывают интересы всех участвующих сторон, создать атмосферу совместной работы и ознакомить стороны с интересами друг друга. Для того чтобы защитить себя в процессе совместного мозгового штурма, вы должны четко отделить этот процесс от переговоров. На переговорах стороны высказывают официальную точку зрения и говорят под запись. Люди настолько сосредоточены на цели достижения согласия, что все остальные цели им приходится растолковывать.

Для того чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, вы должны выработать в себе привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно. Вы также можете высказывать мнение, с которым заведомо не согласны. «Я могу уступить вам дом за символическую сумму, или вы можете заплатить мне за него миллион долларов наличными, или…» Поскольку в действительности ни одно из этих предложений не может быть реализовано, те слова, что последуют за ними, будут рассматриваться как возможности, а не как реальное предложение.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Чтобы почувствовать атмосферу совместного мозгового штурма, давайте предположим, что мы присутствуем на встрече лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты. Проводится мозговой штурм с целью устранения несанкционированных одно– и двухдневных забастовок. На встрече присутствуют десять человек, по пять с каждой стороны. Они сидят вокруг стола лицом к черной доске. Нейтральный руководитель встречи просит участников высказывать свои предложения и записывает их на доске.

Председатель: Что ж, давайте посмотрим, у кого есть какие соображения относительно прекращения несанкционированных забастовок. Давайте попробуем записать на этой доске десять предложений за пять минут. Что скажете, Том?

Том (работник профсоюза): Мастер должен иметь право разбирать жалобы членов профсоюза на месте.

Председатель: Отлично. Я это записал. Джим, кажется, вы поднимали руку?

Джим (руководство): Члены профсоюза должны сообщать мастеру о проблеме, прежде чем предпринимать какие-то действия…

Том (профсоюзы): Они это делают, но мастер их не слушает.

Председатель: Том, пожалуйста, воздержитесь от критики. Мы договорились, что будем все обсуждать позднее, ладно? А что скажете вы, Джерри? Похоже, у вас появилась какая-то идея?

Джерри (профсоюзы): Когда встает вопрос о забастовке, члены профсоюза должны иметь возможность немедленно собираться в раздевалке.

Роджер (руководство): Руководство могло бы согласиться на использование раздевалки для профсоюзных собраний и могло бы обеспечить конфиденциальность этих встреч, закрывая двери и не допуская на собрания мастеров.

Кэрол (руководство): А что вы скажете о правиле, которое запрещало бы забастовки без предварительной встречи лидеров профсоюза с руководством предприятия?

Джерри (профсоюз): А давайте ускорим процедуру рассмотрения жалоб и проведения встреч руководства с профсоюзами и ограничим этот срок двадцатью четырьмя часами, если мастер и члены профсоюза не смогли прийти к согласию?

Карен (профсоюз): Хорошо. Можно было бы еще организовать совместные тренинги по решению проблемы для членов профсоюза и мастеров.

Фил (профсоюз): Если рабочий хорошо выполнил свою работу, он должен получить поощрение.

Джон (руководство): Установление дружеских отношений между членами профсоюза и руководством.

Председатель: Это замечательно, Джон, но не могли бы вы конкретизировать свое предложение?

Джон (руководство): А давайте организуем совместную футбольную команду?

Том (профсоюзы): И команду по боулингу!

Роджер (руководство): А что если нам каждый год проводить совместный пикник, в котором могли бы принять участие и члены семей?

Во время мозгового штурма участники всегда предлагают массу идей. Большинство из них никогда не реализуется, кроме как на таких встречах, но некоторые будут весьма эффективны в процессе предотвращения несанкционированных забастовок. Время, проведенное за совместным мозговым штурмом, несомненно, относится к самому ценному и эффективному времени переговоров. Но, будете ли вы проводить совместный мозговой штурм или нет, отделять разработку вариантов от принятия решения весьма полезно во время любых переговоров. Процесс обсуждения вариантов самым кардинальным образом отличается от занятия определенных позиций. В то время как позиция одной стороны может вступать в конфликт с позицией другой, варианты решения порождают новые варианты. Отличается даже сам язык, используемый участниками процесса. Он состоит из вопросов, а не из утверждений; он открыт, а не закрыт: «Одним вариантом мог бы быть… Какие еще варианты вы могли бы предложить?», «Что если мы согласимся на следующем?..», «Как насчет того, чтобы поступить так?..», «Что хорошего вы видите в таком варианте?», «Что здесь неприемлемо?» и т. д. Изобретайте, пока не придете к окончательному решению.

Процесс обсуждения вариантов самым кардинальным образом отличается от занятия определенных позиций.

Оглавление книги


Генерация: 0.142. Запросов К БД/Cache: 0 / 2
поделиться
Вверх Вниз