Книга: Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Проблема узкой специализации

Проблема узкой специализации

В связи с сокращением числа товарных категорий и рационализацией портфеля брендов часто возникает вопрос: верно ли, что компания, сконцентрированная на нескольких основных брендах, неизбежно проиграет гигантам с диверсифицированными портфелями, выпускающим разные категории (например Nestl?). Сторонники укрупнения компаний считают, что такая компания может выгодно использовать эффект масштаба и снизить себестоимость. Эти средства затем можно вложить в активизацию рекламы и разработку инноваций, что позволит добиться большего эффекта масштаба.

Но укрупнение компании может иметь отрицательный экономический эффект, так как чем крупнее компания, тем труднее ей действовать быстро, и себестоимость увеличивается. Возможно, наличие сильных брендов действительно важнее, чем общий масштаб операций, который достигается через охват многочисленных категорий товаров, когда портфели брендов растут как грибы. Например, компании Beiersdorf, Reckitt Benckiser, L’Or?al и Danone процветают, несмотря на то, что специализируются лишь на нескольких категориях. Компания Danone работает с тремя категориями товаров – печенье, минеральная вода и йогурт – и является мировым лидером во всех трех{197}.

Проблема состоит в том, чтобы воспользоваться выгодами и узкой специализации, и эффекта масштаба. Например, компания Nestl?, несмотря на огромный портфель из 8 тыс. товарных наименований плюс еще до 20 тыс. разных вариантов, обеспечивает специализацию, имея шесть зонтичных брендов, которые покрывают большинство ее видов деятельности. Это бренд Nestl?, который составляет 40 % всего бизнеса компании, корм для животных Purina, бренды Maggi, Nescaf?, Nestea и Buitoni{198}.

Мы твердо верим в рационализацию портфеля, так как не имеет смысла поддерживать бренды, которые в глазах потребителя не способствуют дифференциации производителя, а с точки зрения розничной сети не в состоянии окупить занимаемое ими место на полках магазинов. Теперь ясно, какие уроки можно извлечь из наших исследований по рационализации портфеля брендов и из наших консалтинговых проектов. Рационализация помогает снизить себестоимость и сконцентрироваться только на тех товарах, которые хорошо продаются. В результате доходы компании вырастут немедленно. Однако это не гарантирует роста продаж. К примеру, компания Heinz в 2001–2003 гг. сократила на 40 % число производимых товаров, чтобы сконцентрироваться на самых ходовых – например, кетчуп в удобных перевернутых бутылках, откуда его проще выдавливать. Компания планировала специализироваться на таких товарах, которые могли бы занять первые позиции в своей категории. И хотя операционная прибыль в 2003 г. выросла на 17,5 %, продажи практически не выросли – прирост составил 0,4 %{199}.

Надо специально заниматься вопросами роста тех брендов и товарных наименований, которые остаются после рационализации. Проблему роста отдельно взятых брендов в условиях роста доли товаров под марками торговых сетей мы рассмотрим в следующей главе.

Оглавление книги