Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Организационная структура. Итоги

Организационная структура. Итоги

Оргструктура – схема иерархической подчиненности в компании. Это инструмент распределения власти и ответственности. Структуру компании, как и ее процессы, нужно отлаживать.

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру, часто меняют ее. Это приносит мало результатов, зачастую вредит.

Структура не отвечает на вопросы «Как работать сотруднику? Как людям взаимодействовать?». Должностные инструкции тоже не сильно помогают – это просто длинный список обязанностей. Сотрудники зачастую сами пытаются разобраться, как им работать. Иногда новичкам проводят начальное обучение и дают наставника. Это лучше, но тоже недостаточно – человеческая память ненадежна.

Задача оргструктуры – помогать работе процессов, не создавать препятствий. Таких, как: Барьеры, сбои на стыках подразделений, должностей и уровней власти; «Удельные княжества»; Нет ответственного за конкретный процесс; Структура громоздкая, нелогичная или вообще неописанная.

Из-за этого происходят задержки, накладки, потери ресурсов. Страдают клиент и сама компания.

Конечно, структуру создавать и улучшать нужно – параллельно с работой над процессами.

Это как две стороны монеты. Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы показывают механизм работы компании, позволяют его отладить.

При наведении порядка в бизнесе, команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса». А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

• Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

• Описывает и улучшает организационную структуру.

• Исправляет процессы и структуру.

До тех пор пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц. Не нужно ждать идеального решения – внедряйте хорошие рабочие версии.

Ориентир в процессном подходе – когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Живой пример – «McDonald's».

Структуру удобно описывать следующими документами: Органиграмма, Положение о подразделении, Должностная инструкция (ДИ). Важно, чтобы они были действительно работающими.

Органиграмма – это схема оргструктуры. Основные принципы создания / улучшения:

• Сначала описываем процессы.

• Должности берем из процессов.

• Группируем должности в подразделения по общности решаемых задач.

• Решаем, кто за что отвечает.

• Отделы и должности называем по смыслу.

• Создаем «правильное дерево», без двойного подчинения.

• Прорабатываем стыки подразделений и должностей.

• Минимальное количество уровней иерархии.

• Соблюдаем норму управляемости: до 5–8 сотрудников в прямом подчинении у руководителя.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях: РП, ответственный за шаг процесса, исполнитель шага. Это поможет избежать «вертикальных колодцев».

• Не создаем отделы и должности без нужды.

• В оргсхеме – должности, а не ФИО людей.

• Информационные потоки на органиграмме не указываем.

• Проверяем структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Если заметите странности в оргструктуре – не рубите с плеча, меняйте эволюционно, с участием команды в принятии решений.

Положение о подразделении нужно, чтобы люди в компании, причастные к его работе, понимали его суть. Важные разделы:

• Назначение – краткая цель работы подразделения.

• Задачи – основные направления деятельности, обычно от 3 до 5.

• Функции – конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. Их может быть довольно много. Я против описания функций, потому что их берут из процессов, там они уже описаны. Переписывать их повторно, обновлять при изменении процессов – пустая работа. Даже если расписать функции качественно – сотруднику это слабо поможет.

• Полезно добавить еще раздел – про показатели работы подразделения.

Должностная инструкция показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается. Главные разделы – назначение и задачи, теперь для конкретной должности. Вместо перечня функций лучше перечислить бизнес-процессы, в которых участвует сотрудник. Иногда полезно бывает добавить права (или полномочия) сотрудника. А также показатели. Остальное – по желанию.

Полезно создать ролевые инструкции для ключевых ролей: архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе и пр. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.

Как распределяется власть в компании? Не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно занимаются развитием архитектуры бизнеса, где внедрен процессный подход.

Самый главный – собственник. В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.

Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.

Есть традиционная иерархия – по функциональным подразделениям. Например: Собственник – Генеральный директор – Коммерческий директор – Руководитель отдела продаж – Старший продавец – Продавец.

Это лучше, чем анархия. Но где здесь место процессам? Как люди, работающие в такой компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Обычно ее ведут неосознанно: авторитарно или анархически – результаты разочаровывают. Законодательную власть рекомендую выстраивать так (указаны роли, а не должности):

• Собственник бизнеса.

• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.

• Участники Штаба.

• Архитекторы – лидеры рабочих групп.

• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме группы.

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи.

Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергию людей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.

Возможная схема исполнительной власти в компании с процессным подходом:

• Собственник – Заказчик.

• Генеральный директор – глава исполнительной власти.

• Топ-менеджеры.

• Руководители подразделений разного уровня.

• Руководители бизнес-процессов.

• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.

• Исполнители шагов процессов.

• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.

• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.

• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

Как все это работает?

Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.

Это дает более высокую эффективность и управляемость.

Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.

Матрица – механизм тонкий и требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. Работой сотрудника управляют:

Руководитель подразделения, где он работает.

Руководители процессов (и проектов), в которых он участвует.

В крупных холдингах сотрудник часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса. И так далее.

То есть матрица – многомерная. Подчинение тут не просто двойное – множественное. Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

На успешность матричной структуры влияют:

• Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами и пр.

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников.

Здоровая корпоративная культура.

Может показаться, что все это лишнее. Но жизнь не обманешь. Если официальная оргструктура не соответствует реальности, то ее недостатки компенсирует внеорганизационная структура, возникающая по инициативе сотрудников. Но она зачастую не оптимальна, вы ею не управляете.

Матрица успешно внедряется и работает в российских компаниях, если делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников.

Матричная структура может быть мягкая (у РП меньше власти, чем у руководителей отделов), жесткая и сбалансированная.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время. Сначала ваша матрица будет мягкой, потом вы найдете оптимальный баланс.

Руководитель процесса – ключевая роль. Он нужен, чтобы процесс:

Достигал своих целей.

Выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо также, если РП вносит предложения по улучшению процесса – его архитектору и рабочей группе.

Важно проработать ролевую инструкцию РП в своей компании. А также разобраться, кого назначать на эту роль в различных процессах.

Также полезно сделать ролевые инструкции для других ключевых ролей законодательной и исполнительной власти, положения о ключевых совещательных органах (Штаб, рабочая группа и пр.).

Оглавление книги