Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 16. Почему оргструктуры недостаточно

Глава 16. Почему оргструктуры недостаточно

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:

• Зачастую, рассказ о своей компании начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…

• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в том у нас текучка высокая.

• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т. д.

Структуру часто перекраивают[415]:

• Создают одни подразделения и упраздняют другие.

• Объединяют и разделяют (властвуют, наверное).

• Переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»[416]…

К сожалению, это приносит мало результатов. А зачастую – вредит.

Потому что если отрезать человеку ухо и пришить его, например, к пятке, слышать он лучше не станет. Но ходить теперь – неудобно.

Почему оргструктуры недостаточно?

Потому что она не отвечает на вопрос «Как работать?».

Если начальником у конкретного Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от управленческих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать хорошие результаты с минимальными затратами ресурсов.

Должностные инструкции (ДИ), как правило, тоже не сильно помогают. В основном это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи. Как взаимодействовать с другими людьми и подразделениями[417].

А зачастую ДИ написаны формально или вообще скачаны из интернета. Государство ведь требует…

Откуда же сотрудники на практике узнаю?т, как им работать? Обычно:

От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.

От шефа. Особенно когда человек сделал что-то не так и его вызвали на разбор полетов.

На совещаниях.

Из разрозненных приказов, регламентов и пр.[418]

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам формирует представление о том, как работать. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т. д.

И потом работает как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет как попало.

Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.

В прогрессивных организациях с новичками проводят начальное обучение. Дают наставника[419].

Это лучше. Но тоже недостаточно, т. к. память человека – штука ненадежная. Особенно если обучение проводится формально.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Оглавление книги