Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач

3.9.3. Изменить принципы организации людей и задач

Изменение процесса – очень эффективный метод, но им неправильно пользуются. При должном использовании он помогает организации улучшить работу на рынке в отношении качества, расходов и взаимодействия с клиентами. Большинство организаций склонны мыслить функционально. Это соответствует человеческой природе. Все мы смотрим на мир со своей позиции – будь то отдел обслуживания, логистика, производство или любая другая область. Из-за этого сложно достичь двух целей.

• Эффективности затрат. Можно сократить расходы отдела, но многие из них связаны с потребностями других отделов, поэтому нельзя предугадать, к каким последствиям для них это приведет. Если сокращать издержки, игнорируя общий процесс работы, то это сродни грубому урезанию расходов, которое приведет к политическим войнам, так как каждый отдел попытается отстоять свою территорию. Рецессии приводят к урезанию расходов. Это подобно ампутации ноги, пораженной гангреной: пациент, может, и выживет, но здоровее он не станет.

• Эффективности на рынке. Традиционный функциональный взгляд на мир побуждает каждый отдел относиться к другим отделам, как к своим клиентам. А настоящие клиенты, которые покупают наши услуги и позволяют нам оплачивать свои счета, становятся незаметными и чужими.

Неэффективность затрат и рыночной деятельности явно не приведут к успеху. Сосредоточенность на процессе отменяет функциональный акцент. Взглянув на процесс (разработка новой продукции, выполнение заказов, обслуживание клиентов, торговля) от начала до конца, менеджеры увидят, как связаны между собой действия их отделов. Менеджеры редко понимают, какое место они занимают в бизнесе в целом. Увидев всю картину целиком, они смогут улучшить свою работу, сыграв в игру «Одна минутка». В этой игре вы должны говорить в течение одной минуты – без повторов, без запинок и отклонений от темы. Это чертовски тяжело. Эквивалент этой игры в области реорганизации – переосмыслить основной бизнес-процесс, чтобы он работал:

• без запинок: избегайте любых проволочек и задержек;

• без отклонений: избегайте ненужной деятельности, которая не представляет собой никакой ценности;

• без повторов: избегайте переделки работы из-за ее низкого качества.

В результате должен получиться процесс, гарантирующий успех в корпоративных олимпийских играх лучше-быстрее-дешевле.

Для того чтобы добиться успеха, изменение процесса следует начать с клиента. Прежде всего, определите, как должно строиться взаимодействие с клиентами; пусть это будет вашей отправной точкой. Не начинайте с того, что уже имеете: возможно, оно никуда не годится. Поэтапное исправление испорченной системы просто добавляет проблем. Начните с чистого листа, опираясь на потребности клиентов, и у вас появится возможность привести организацию к успеху.

У изменения процесса есть огромные недостатки. Во многих случаях реинжиниринг принимает форму сокращения расходов – и не забудьте при этом улыбаться, хотя это необязательно. «Реинжиниринг» стал ругательством. Стоит произнести это слово, и вы представляете себе полчища младших консультантов, ринувшихся преобразовывать существующие процессы – очень тщательно и дорого, прежде чем уволить вас.

Успешное изменение процесса – это корпоративный ремонт, который предполагает переосмысление принципов обслуживания клиентов; изменение процессов, структуры, принципов вознаграждения и оценки, информационной системы для поддержки нового процесса, а также смену навыков и методов работы. Этот амбициозный процесс требует очень сильной политической поддержки. Лишь немногие менеджеры в состоянии организовать настоящее изменение процесса во всей компании. Если вы услышите, что готовится подобное преобразование, то вам нужно способствовать ему, чтобы не лишиться рабочего места.

Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.

У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.

Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:

• избавление компании от залежей готовой продукции;

• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;

• исключение убытков от нереализованной продукции, ее уценки и распродаж;

• отказ от сложного прогнозирования продаж;

• сокращение издержек, избавление от дорогих посредников;

• быстрое получение достоверной информации о потребителях и рыночных тенденциях;

• опережение конкурентов.

Эффективный реинжиниринг обладает двумя характеристиками, которые и продемонстрировала Dell:

1) он простой, а не сложный;

2) он сосредоточен на требованиях рынка, а не на внутренних потребностях компании.

Чаще всего изменения процесса не соответствуют этим требованиям.

Оглавление книги