Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

3.9.2. Изменить методы работы

3.9.2. Изменить методы работы

Совершенствование и изменение навыков – постоянная проблема для самих менеджеров и для людей, которыми они руководят.

В течение своей карьеры менеджерам приходится приобретать абсолютно новые навыки и способности. В начале пути им нужно овладеть своим «ремеслом», профессией. Это могут быть бухгалтерия, IT, право или маркетинг. Чаще всего людям нравится совершенствовать эти способности:

• они знают, что еще не овладели своим «ремеслом»;

• они знают, что мастерство критически важно для продвижения;

• этими знаниями можно овладеть при должном усердии.

Со временем эти профессиональные знания теряют свою значимость по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице. Тот, кто все еще проверяет состояние складских запасов для аудита, вряд ли занимает пост топ-менеджера.

Намного важнее становятся другие качества – умение взаимодействовать с людьми так, чтобы они выполняли поставленные задачи. Менеджер, который не может убедить человека выполнить задачу, – не менеджер. Просто понаблюдайте в своей организации: прекрасно справляются со своей работой всего несколько менеджеров, а большинство их коллег влачат существование между адекватным уровнем и полным кошмаром.

Самое сложное – освоить навыки взаимодействия с людьми, а затем совершенствовать их: мотивация, влияние, делегирование, управление и решение конфликтов, управление разными стилями работы. Но именно с этой задачей тренинги не справляются. Удивительное количество менеджеров под любым предлогом (например, нужно отвезти свою кошку на занятия йогой) стараются избегать посещения тренингов по навыкам взаимодействия с людьми. Понимание этих тренингов абсолютно неверно по сравнению с тренингами по овладению профессиональными навыками.

• Большинство менеджеров не хотят признаваться в неумении общаться с людьми: посещение таких тренингов считается признаком слабости. Они предпочитают думать, что прекрасно взаимодействуют с людьми.

• Менеджеры не считают эти тренинги актуальными для своей карьеры: у них есть более срочные дела, связанные с текущими задачами.

• Требуемые для взаимодействия с людьми качества плохо изучены: речь идет о скрытых, а не явных знаниях. В этой области много шарлатанов и гуру, которые заявляют, что нашли ответы на все вопросы: но их ответы противоречивы и вряд ли актуальны для ваших проблем. Они предлагают одно чудодейственное решение для всех проблем – от низкого морального духа до низкой прибыли.

Научиться эффективно взаимодействовать с людьми сложно. Тренинги здесь бесполезны. Спрашивая у менеджеров, как они научились управлять и руководить людьми, мы предложили им несколько вариантов ответов:

• книги;

• курсы;

• коллеги;

• руководство;

• люди, которые служат примером для подражания;

• опыт.

В целом все сказали, что научились этому у коллег, руководителей, людей, которые стали для них примером для подражания, и на своем опыте. Это вполне разумно. Видя, что кто-то делает что-то хорошо, мы пытаемся подражать ему. Если кто-то провалил дело, мы отмечаем для себя, что по этому пути не стоит идти. Мы просим, заимствуем, а иногда и крадем компоненты успешного менеджмента у тех, кто нас окружает, чтобы создать свой собственный уникальный стиль управления, эффективный в нашем контексте. К недовольству гуру, мы находим то, что работает на практике, но необязательно в теории.

Это помогает менеджерам усовершенствовать навыки взаимодействия с людьми – свои и своей команды. Приведем три основных метода.

1. Коучинг. Подробнее об этом – в разделе 2.3.3.

2. Обучение у коллег. Пусть люди учатся друг у друга эффективным методам работы (см. врезку далее). Главное – создать условия для структурированного наблюдения и поиска. Воспользуйтесь коллективным опытом группы и определите, какие методы эффективны в данном контексте. Это также помогает людям переосмыслить их методы работы. Взаимообучение коллег – надежная и актуальная форма обучения, в отличие от тренингов внешних специалистов, однако оно должно быть хорошо структурировано.

3. Укрепление тыла. У хороших менеджеров есть надежный «тыл». То есть опыт и возможности, которыми можно воспользоваться, столкнувшись с неизвестными трудностями. Здесь могут помочь внешние эксперты, но не решениями проблемы, а альтернативными мнениями и опытом. Нельзя ограничиваться только своими опытом и мнением: необходимо создать условия для максимального количества альтернативных мнений, из которых люди могли бы черпать новые идеи и подходы. Не сочтите это за бесстыдную саморекламу, но моя работа с местными племенами в Папуа Новой Гвинее и Монголии, а также с саамами в Арктике и туарегами в Мали и Ливии знакомит менеджеров с методами выживания в гораздо более тяжелых условиях, чем в бизнесе (www.territorymapping.net).

Обучение у коллег: практический взгляд

Учить опытных продавцов методам продаж очень опасно. Как и большинство менеджеров, они считают, что знают все. А когда дело доходит до таинственной сферы страхования жизни, любой коуч вполне оправданно испытывает чувство страха. Поэтому мы решили сыграть на самоуверенности продавцов, позволив им показать себя во всей красе.

Во-первых, мы выяснили, кто из них лучше продавал разные товары разным клиентам, и разработали с ними очень простую торговую модель (см. раздел 2.2). Затем мы собрали лучших продавцов из каждой категории, чтобы они поделились своими секретами. Это был их звездный час. Каждый из них пытался превзойти других своими знаниями и опытом, которые мы тщательно документировали.

Мы структурировали полученную информацию и включили ее в семинары для всех остальных продавцов, чтобы они могли ознакомиться с опытом и знаниями ведущих сотрудников. Все с радостью участвовали в этих семинарах: понимание методов работы лучших продавцов помогло бы им повысить их собственные продажи и годовую премию.

В конце обучения мы составили формулу продаж, которая в теории, конечно же, была бы признана негодной, а на практике оказалась очень эффективной.

Оглавление книги


Генерация: 0.679. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз