Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

3.9.1. Изменить рабочие обязанности

3.9.1. Изменить рабочие обязанности

Реорганизация часто воспринимается как структурное преобразование: людей перетасовывают в организационной схеме в надежде на улучшение ситуации. Структурные изменения сталкиваются с цинизмом менеджеров, которые все это уже не раз видели: от централизации к децентрализации и обратно, сосредоточенность на продукции, клиентах, целях и рынке – в зависимости от текущей моды.

У любой реорганизации есть три стороны: IQ, EQ и PQ. Интеллектуальные, рациональные причины реорганизации – самые распространенные и самые неэффективные. Преимущества реорганизации исходят из ее эмоционального и политического воздействия.

• Рациональные аспекты реорганизации. Консультанты любят обсуждать эту тему, рисовать схемы и составлять бессчетное количество должностных характеристик. Они часто усложняют дело и разводят бюрократию, чтобы оправдать свои действия. Проблема рационального подхода к реорганизации заключается в том, что зачастую невозможно определить или доказать преимущество одной организационной структуры над другой.

• Эмоциональные аспекты реорганизации. По сути своей, реорганизация – это призыв к оружию, который означает примерно следующее: «Нам нужны более тесные отношения с клиентами, поэтому мы отказываемся от структуры, ориентированной на товар, в пользу структуры, ориентированной на клиентов». Измените структуру вместе с принципами оценки, вознаграждения, процессом и процедурами, и люди поверят вам. На индивидуальном уровне реорганизация – прекрасная возможность переосмыслить психологический контракт с каждым членом команды: «Это новый мир, давайте обдумаем, что нам обоим надо сделать, чтобы преуспеть в этом мире» (см. врезку далее).

• Политические аспекты изменений. Очень важная причина для реорганизации – желание сбросить власть предержащих. К примеру, Марту назначили руководителем европейского отделения крупной фирмы по производству систем. В жесткой мачо-культуре властное руководство компании решило держать ее в ежовых рукавицах. У каждого из них были изящные доказательства того, что их подразделение уникально и не может помочь в сокращении издержек. Так что Марта реорганизовала всю команду (с публичной казнью влиятельного управленца, которому предложили неприемлемую работу, и он был вынужден покинуть организацию). Она понимала, что новая организация ничем не лучше старой, с одним исключением: власти влиятельных фигур пришел конец. Все они оказались на незнакомой территории; они уже не могли воспользоваться старыми отговорками и поняли, к чему привело их сопротивление. Теперь Марта жестко контролировала влиятельных сотрудников.

Новый психологический контракт

Было воскресное утро. Мы знали, что следующим утром нам придется объявить о реорганизации. Все было готово: стопки должностных инструкций, презентации PowerPoint, таблицы, организационные схемы и веб-страницы. Но чего-то не хватало. Мы взглянули на все бумаги и поняли, что не хватает людей: они затерялись в потоке анализа.

Мы стали думать о своих сотрудниках, пытаясь представить, что значит реорганизация лично для каждого из них: на что они надеются, чего опасаются и что должны сделать, чтобы реорганизация оказалась успешной. Постепенно выстроился план реорганизации.

Для каждого сотрудника мы определили:

• что изменится для него;

• как реорганизация поможет ему на личном уровне;

• его возможные опасения и трудности, а также то, как мы можем им помочь;

• наши требования к нему в отношении поведения, умений и методов работы.

Когда началась реорганизация, мы обсудили с каждым человеком этот новый психологический контракт – наши обязательства друг перед другом. Этот психологический контракт между каждым руководителем и каждым членом его команды оказался намного эффективнее, чем сухие рабочие инструкции, которые скоро отправились в мусорную корзину.

Оглавление книги


Генерация: 1.298. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз