Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

3.9. Люди и изменения: «долиной смерти»

Проект-менеджеры часто называют себя менеджерами изменений, потому что это больше впечатляет. Они идут тем же путем, что и отдел кадров (извините, я имел в виду HR-отдел, отдел управления человеческими ресурсами, управление стратегическими талантами) и отдел продаж (то есть руководители отношениями с клиентами, менеджеры ключевых клиентов, управляющие по рынку, партнеры по развитию).

За этим безобидным пустословием скрывается довольно-таки серьезная путаница. Проект-менеджмент в основном связан с IQ-способностями, направленными на создание или изменение таких вещей, как IT-системы, производственные линии и строительные работы. Как правило, сюда входит следующая деятельность:

• определение квалификационных требований;

• определение рисков и проблем (проект-менеджеры четко различают риски и проблемы, и лучше не спрашивать почему);

• определение ресурсов для выполнения работы: люди, сроки, материалы, деньги;

• определение направления, сути задач и очередности их выполнения и в каком порядке: надо заложить фундамент, прежде чем возводить крышу, и открыть дверь, прежде чем пытаться войти;

• проведение оценки и мониторинга прогресса;

• составление планов проекта, которые большинство из нас с трудом понимают.

Это очень важные занятия, необходимые для управления сложными задачами.

При завершении хорошо организованного проекта изменения уже будут заметны. Но люди не изменятся просто из-за того, что вы построили новый завод или создали IT-систему. Для того чтобы проект оказался действительно успешным, вы должны изменить методы работы своих сотрудников. Это основная задача управления изменениями, в отличие от проект-менеджмента. Это отсылает нас к основной роли менеджера: достижение целей с помощью других людей.

Эффективное управление изменениями касается людей, а не только проектов. Мы рассмотрим пять самых распространенных методов воздействия на сотрудников организаций путем изменения:

1) рабочих обязанностей: роли, ответственность, должностные требования;

2) методов работы: навыки и способности;

3) принципов организации людей и задач: процессы и процедуры;

4) принципов оценки, вознаграждения и признания заслуг: информация, измерение, оценка и система поощрения;

5) поведения людей: изменение культуры в самом широком смысле.

Высокий IQ не поможет проект-менеджерам, которые столкнулись с серьезными EQ– и PQ-требованиями, связанными с управлением изменениями, то есть с необходимостью изменить людей. В отличие от зданий и IT-систем, люди обладают мышлением, живя надеждами и страхами. Они могут спорить, избегать и уклоняться, создавать проблемы, вести себя эмоционально, проявлять политические способности. Они будут действовать в собственных интересах, сдерживаемых интересами организации.

Изменения – сложный, беспорядочный процесс, который невозможно уложить в рамки аккуратного критического анализа с изящными диаграммами, столь привычными проект-менеджерам.

Оглавление книги