Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

3.9.5. Изменить поведение людей

3.9.5. Изменить поведение людей

Культурные революции, как правило, оказываются неудачными. Вспомните Мао Цзэдуна и 50 миллионов погибших. Тому есть несколько причин.

• Культурное изменение обычно направлено против большинства: культура представляет неформальные правила успеха и выживания в вашей организации. Нападение на большинство – не самое хорошее начало. Нападение на модель поведения, позволяющую выживать, тоже не лучше.

• Культурное изменение касается поведения людей. Изменение поведения – это нападение на личное поведение людей. А личные нападки – не самый лучший способ воодушевить людей.

• Программа культурного изменения часто путает цели и средства. Цель большинства организаций не в том, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. Счастливые и продуктивные сотрудники – это средство достижения других целей организации.

• Процесс изменения культуры часто неправильно организован. Возможно, он не приведет к 50-миллионным жертвам, но может затронуть множество эмоциональных, межличностных моментов, которые вызывают разногласия. Одним людям нравится преобразование, и они чувствуют, что их жизнь изменилась. А у других от этих изменений мурашки по коже.

Раскритиковав большинство программ по изменению культуры, стоит их и похвалить. В соответствующем контексте и при должной организации они приобретают большую ценность. Во многих организациях корпоративная культура действует во вред, а не во благо. Эти организации перевернули с ног на голову старую поговорку: «Организации помогают обыкновенным людям добиваться необыкновенных результатов».

В основном именно «наследственные» организации, с традиционными, уже устаревшими правилами, рискуют заработать дисфункцию корпоративной культуры. Они жиреют и, вполне довольные жизнью, зацикливаются на старых методах работы. Они настолько сильны и влиятельны на рынке, что кажутся неуязвимыми. Но вдруг появляется компания-новичок, которая меняет правила игры. Первая реакция гиганта – отрицать этот факт. И это отрицание длится до тех пор, пока не начнется паника или не наступит смерть. Паника, по крайней мере, дает шанс на выживание.

Если вы планируете начать культурное преобразование или участвовать в нем, воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам преуспеть.

• Культуру лучше критиковать не напрямую, а «исподтишка». Сосредоточьте все свои усилия на бизнес-цели, которая может сплотить большинство сотрудников. Для достижения этой цели потребуются вспомогательные действия, включающие вознаграждения, оценку, методы работы, навыки и т. д. Сюда также входит поведение.

• Будьте всегда позитивны. Каждый раз отмечайте правильное поведение. Если продавец в магазине возвращает деньги недовольному покупателю, отметьте его инициативу и внимание к клиентам (если вы именно к этому стремитесь). Не критикуйте остальных за отсутствие инициативы и внимания к клиентам. Постепенно люди поймут, что ценится в вашей организации.

• Используйте рычаги воздействия культурного преобразования. Системы вознаграждения и оценки могут очень эффективно изменить поведение. Если вознаграждение – это 100 %-ная комиссия, то не удивляйтесь тому, что у вас высокопроизводительные, но абсолютно неэтичные торговые агенты.

• Подтверждайте слова действиями. Сотрудники будут вежливо слушать речи о корпоративной культуре, потому что они обязаны это делать, а за чашкой кофе определят, была эта речь пустой риторикой или чем-то реальным. Для того чтобы ваши слова воспринимали всерьез, подкрепите их соответствующими решениями, особенно тяжелыми решениями.

От ценностей к делам

Новый школьный директор хотел привить учителям чувство уважения к человеку. Команда лидеров, обсудив эту идею, одобрила ее, но никто не знал, что она означает на самом деле. В один прекрасный день один из учителей оставил весь класс после уроков, так как кто-то что-то украл, и никто не хотел признаваться. Директор спросил, каким образом задержание всего класса демонстрировало уважение к человеку. После этого больше никогда не задерживали весь класс.

Учительница физкультуры любила притеснять учеников, стараясь публично унизить толстяков и астматиков. Это тоже не демонстрировало уважения к человеку. Но учительница физкультуры не собиралась отказываться от своих принципов. Вскоре она решила уйти из школы, и на ее место пригласили нового учителя, который помогал всем, а не только тем, кто был в хорошей спортивной форме.

Постепенно культура школы изменилась без каких-либо поворотных событий, прорывов или собраний, рассматривающих вопросы личного и межличностного поведения. Вместо этого все сотрудники школы вместе выясняли, что же это значит – уважение к индивиду. Так как им никто ничего не навязывал, они, самостоятельно контролируя процесс, поддержали его и добились успеха.

Оглавление книги


Генерация: 0.747. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз