Книга: Ух ты! Сервис

4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:

4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:

• «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников.

• «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле.

• «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.

Наиболее типичная ситуация встречается в большинстве компаний, когда все три роли совмещает Руководитель. Либо так: «Крестный отец» есть, а «Фаната» или «Менеджера» нет. В результате благие начинания часто не доводятся до конца. Например, Руководитель загорелся идеей создать Совершенную Компанию и сам занялся реализацией: представил в голове план внедрения, проводит совещания, координирует всю работу, контролирует ее выполнение… Но жизнь компании зависит от решения множества текущих задач, на которые Руководитель тоже должен тратить время. Его внимание переключается все больше на «здесь и сейчас», а проекты из разряда «светлое будущее» откладываются до лучших времен. Проект умирает сам собой.

При внедрении инновации приходится выполнять много кропотливой работы, связанной с изучением действия новой системы, подхода или технологии. Допустим, если в компании принято решение перейти на новое программное обеспечение, то прежде кто-то должен разобраться в принципах его работы, всех плюсах и минусах. Цена невнимательности при выборе или запуске программного обеспечения – остановка деятельности всего предприятия, когда выяснится, что необходимые данные просто никто не собирал и, следовательно, они не могут быть загружены в систему или программа не «понимает» их формат.

Быть Клиентоориентированными подразумевает отличное знание потребностей своих Клиентов. Поэтому много лет назад наша компания решила создать первую базу данных со всей информацией о Клиентах, с которыми работали. Пригласили на презентацию несколько организаций, специализирующихся на программном обеспечении. Присутствовали все наши Сотрудники, которые имели отношение к базам данных. После презентации, на обсуждении наиболее понравившихся вариантов, быстро сделали выбор. Однако меньше чем через год база данных «умерла».

Почему? Несмотря на инструкцию, информацию туда заносили не все Сотрудники, а те, кто заносил, делали это нерегулярно и с ошибками. Помимо сложностей с наполнением базы возникла проблема ее актуальности. Страна наша очень «динамичная», Сотрудники и Клиенты меняются часто, да и сами компании порой не являются образцом стабильности. Возникли и другие проблемы с ведением базы, решать которые мы оказались на тот момент не готовы. У нас не было человека, который каждый день наблюдал бы за процессом обновления данных, оперативно выявлял сбои, искал решение в сложных ситуациях, внедрял изменения и обучал им других. В конце концов, просто бы «давил на тормоз», когда весь процесс «летел» не туда.

Задача «Менеджера» проекта – быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах.

Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, – проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение проекта и не отступить.

Вера «Фаната» в успех понадобится на всех этапах внедрения – от презентации идеи до всеобщих действий на уровне привычки. Именно на первом и заключительном этапах существует самая высокая потребность в «Фанате» и, как следствие, от этого человека требуются большие затраты сил и энергии.

В нашей компании я периодически даю толчок началу инноваций и сам выступаю в роли «Фаната». Сила сопротивления всему новому бывает настолько высока, что даже мне, основателю и Руководителю своей компании, приходится, мягко говоря, несладко, когда нужно ввести какое-либо изменение.

Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к б?льшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.

Как только дело дошло до публичной декларации руководства о ценности времени и того, что отныне мы будем внедрять единую программу Outlook в качестве помощника по планированию и координации внутренней работы, началось противостояние с Сотрудниками. Выражалось оно по-разному: недовольными лицами, критическими замечаниями, саботажем, заявлениями об увольнении. Потребовалось колоссальное количество усилий, чтобы стабилизировать ситуацию, заинтересовать Сотрудников идеей «время-ресурс» и обучить их специальным навыкам работы в новом формате.

Если говорить про последний этап – «выполнение на уровне инстинктов», то ему свойственна необходимость постоянного, длительного повторения определенных действий с требуемой точностью. Мы живем не в Германии, и с педантичностью всегда возникают проблемы. Люди будут говорить о том, что скрупулезность не нужна, что в конце концов это просто скучно. Действительно, по своей природе последний этап внедрения содержит в себе мало творчества и развлечения. Роль «Фаната» на этом этапе – продолжать вдохновлять там, где, казалось бы, вдохновлять нечем, и укреплять моральный дух тогда, когда коллектив готов отступить из-за усталости и рутины.

Зная о такой специфике внедрения изменений, роль «Крестного отца», Руководителя, заключается в оказании максимальной поддержки и демонстрации солидарности с «Фанатом» именно на этапе старта и стадии адаптации идеи или изменения на уровне «инстинктов».

Кроме того, «Фанат» хранит в голове идеальный образ результата, ради которого и затевались изменения. Он потому и является фанатом идеи, что «влюблен» в пока еще воображаемый прекрасный результат. При реализации естественным образом возникает огромное количество препятствий, а потому всегда есть искушение отказаться от части задуманного или упростить задачу.

В этой связи мне приходит на ум история создания в Apple первого сотового телефона. После долгой разработки Совету директоров Apple был представлен прототип телефона, уже готовый для запуска в производство. Стив Джобс раскритиковал предлагаемую модель, и инженерам пришлось заново начать всю работу с нуля. Часть инвестиций, вложенных в подготовку образца, естественно, была потеряна. Но именно благодаря четкому представлению идеального результата Стивом Джобсом, Apple смогла создать легендарный продукт. Кто знает, какая судьба была бы у iPhonе, если бы не роль «Фаната», которую сыграл при его создании Стив Джобс.

Оглавление книги


Генерация: 1.151. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз