Как-то я был в гостях у своих знакомых. После приглашения пройти к столу мы расселись на свободные места. Один из гостей сел на стул, который обычно занимал ребенок хозяев дома. Малыш, чье место было занято, не согласился пересесть и не успокоился до тех пор, пока не освободили его стул.

В нашей компании у некоторых членов Совета директоров тоже есть «любимое место», и, если приходится занимать другое, я вижу, какой дискомфорт это доставляет человеку: настолько сильно он привык к «своему».

Давайте рассмотрим, как выглядит пассивность. Во время рабочей сессии мы с Сотрудниками супермаркета обсуждали типичную для торговых сетей ситуацию: Клиентам не нравятся длинные очереди в кассу под конец рабочего дня. Проблема не в том, что магазин оборудован недостаточным количеством касс. Их вполне хватает для того, чтобы обеспечить в любое время дня пропускную способность не более трех человек в очереди. Проблема в том, что б?льшая часть касс пустует, потому что нет кассиров.

Сотрудники супермаркета – участники рабочей сессии – все как один соглашались, что для Клиента и магазина совершенно невыгодно длительное ожидание в очередях. На мой вопрос, можно ли решить эту проблему, ответ был отрицательный. «Почему?» – спрашиваю я. И снова все как один отвечают, что большое количество кассиров, работающих одновременно, означает увеличение затрат. Сотрудники подчеркивали, что этот вопрос многократно обсуждался с руководством, и ответ был всегда один: денег нет. Иначе говоря, эта проблема в принципе не имеет решения.

Еще один похожий пример связан с организацией, которая занимается обслуживанием и эксплуатацией жилых домов. Она является частью большой строительной корпорации, построившей эти здания. Сотрудница обслуживающей компании на рабочей сессии рассказала, как однажды стала невольным участником скандала с жильцом-новоселом. Делая обход дома, она встретила человека, стоящего у лифта. Получилось так, что транспортная компания разгрузила вещи жильца, уехала, а лифт оказался сломан. Легко себе представить эмоции, которые в тот момент переполняли новосела. Он заплатил несколько миллионов рублей за квартиру (немаленькие деньги) и вынужден был попасть в такую неловкую ситуацию. Многие из нас были бы, мягко говоря, в ярости. Ее-то и ощутила на себе Сотрудница компании, случайно оказавшись не в то время и не в том месте. В ее обязанности совсем не входило решать вопросы работы лифтов. Она рассказала, как долго слушала в свой адрес возмущение новосела, потом не выдержала, ответила ему грубостью и ушла. Она была уверена, что ничем бы не могла помочь незадачливому жильцу.

Например, в группе Сотрудников супермаркета данный подход сработал не менее успешно. Сначала мы вместе сформулировали проблему: очередь клиентов из-за нехватки работающих кассиров. Затем перешли к формулировке задачи: обеспечить возможность открывать и закрывать кассы в зависимости от длины очереди. В очереди на кассу должно быть не больше трех человек. Для такой задачи очевидным получилось решение: в момент скопления длинной очереди вызывать на кассы по громкой связи Сотрудников из торгового зала или подсобных помещений. Но как только было озвучено решение, несколько участников в один голос заявили, что в торговом зале не работают люди, знающие кассу. Я задал вопрос: что это? Вновь в один голос: проблема! Спрашиваю: что должно быть следующим шагом? Получаю ответ: ставим задачу. На этот раз задача звучала так: Сотрудники в зале и подсобных помещениях должны уметь работать на кассе. Решение: обучить группу Сотрудников зала навыкам работы на кассе. Дальше уже сами участники озвучивали проблемы…

Эта работа заняла некоторое время, пока наконец на все проблемы не были поставлены задачи, а на все задачи найдены решения. Самое главное – люди получили уникальный опыт: во-первых, убедились, что за проблемой есть «твердая земля», на которую можно ступить, а не пустота, как им казалось. Во-вторых, по завершении работы они уже не будут такими, какими были вначале, потому что ощутили свою силу и способность решать проблемы «в три шага».

Представители обслуживающей жилые дома фирмы из вышеуказанного примера за несколько минут, действуя тем же способом, получили следующее решение. Рядом с уже сданными домами строительная компания возводит новые объекты, на которых трудится много низкоквалифицированных рабочих из стран СНГ. При повторении ситуации со сломанным лифтом Сотрудник, увидев растерянного Клиента, должен первым делом к нему подойти. Представиться, извиниться за причиненное неудобство, успокоить, сообщив, что сейчас проблема с подъемом вещей будет немедленно решена. Сразу же сделать звонок начальнику, с которым заранее согласовано определенное «кодовое слово». В течение пяти минут перед Клиентом появляются рабочие и помогают поднять вещи на этаж.

Во время прохождения цикла «проблема – задача – решение», конечно, возникали вопросы, связанные с финансированием: «А кто за это все заплатит?» Удивительно то, что участники сами же дали на них ответ. Каждому из них было очевидно, что затраты не просто незаметные, а совершенно незначительные для бюджета компании. Одна квартира в среднем стоит не менее 2,8 млн рублей, а расходы на «ручной» подъем мебели – всего около 1000 рублей. Кроме того, в практике компании было много случаев, когда один и тот же Клиент в течение нескольких лет покупал вторую и третью квартиры. А что, если человек, стоявший перед неработающим лифтом, как раз один из них? Конечно, после истории с лифтом он вполне мог решить, что следующую квартиру купит уже у другого застройщика.

Таким образом, и здесь удалось создать возможность для участников насладиться способностью решать проблемы, которые пару мгновений назад воспринимались в масштабе, посильном только первому лицу компании. Помимо воодушевления и веры в себя Сотрудники получили в актив конкретный инструмент. В следующий раз они смогут если не восхитить Клиента, то создать о своей компании позитивное впечатление. Люди, готовые взять на себя ответственность, чтобы помочь нам выйти из затруднительного положения, всегда производят позитивное впечатление.

Хочу сказать еще об одном, с моей точки зрения, очень важном результате проделанной работы. В следующий раз, когда перед бывшими участниками семинара возникнет проблема, им будет очень трудно сказать: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»