Книга: Руководство по DevOps

Глава 21. Выделите время для обучения и улучшений

Глава 21. Выделите время для обучения и улучшений

Одна из методик, входящих в производственную систему Toyota, носит название блиц-обучения (или иногда kaizen blitz): это короткий промежуток времени, полностью посвященный решению одной конкретной проблемы, иногда длиной в несколько дней. Спир объясняет: «…блицы часто проходят так: собирается группа из нескольких человек, и они концентрируются на каком-нибудь проблемном процессе… Штурм длится несколько дней, его цель — улучшение процесса, средство для достижения цели — помощь коллег вне процесса коллегам внутри него».

Спир отмечает: часто результат блиц-обучения — возникновение нового подхода к решению проблемы. Например, появляется новая схема размещения оборудования, новый способ передачи информации, лучше организованное рабочее пространство или стандартизация деятельности. Также итогом иногда бывает список возможных изменений: их стоит ввести в обозримом будущем.

Пример блиц-обучения — программа ежемесячного испытания в додзё[158] DevOps компании Target. Благодаря Россу Клэнтону, директору по эксплуатации Target, переход на систему DevOps прошел быстро. Одним из основных механизмов этого был центр технологических инноваций, более известный как додзё DevOps.

Додзё DevOps занимает площадь примерно в 1700 квадратных метров офисного пространства, где тренеры DevOps помогают командам улучшать свои навыки. Самый интенсивный формат называется «тридцатидневными испытаниями». За это время команды разработки работают в додзё с профильными коучами и инженерами. Команда формулирует проблему, с которой долгое время пыталась бороться, цель испытания — за 30 дней совершить прорыв в решении.

Весь месяц группа интенсивно работает с тренерами над решением выбранной задачи, каждые два дня составляя план, выполняя запланированную работу и фиксируя промежуточные результаты. Когда 30-дневное испытание завершается, члены группы возвращаются к обычной работе не только с решением важной проблемы, но и с новыми знаниями. Ими они могут поделиться со своей командой.

Клэнтон пишет: «На данный момент тридцатидневные испытания могут проводить не более восьми команд одновременно, поэтому мы фокусируемся на самых стратегически важных проектах компании. Через додзё уже прошли самые важные подразделения, включая группы, занимающиеся POS-терминалами, товарно-материальными запасами, ценообразованием и рекламными кампаниями».

Благодаря тому что участие в испытании занимает все рабочее время и участники концентрируются только на одной задаче, найденные решения часто оказываются просто поразительными.

Рави Пандей, менеджер по разработке Target, прошедший через эту программу, поясняет: «В прежние времена, чтобы получить тестовую среду, нам приходилось ждать шесть недель. Теперь же мы получаем ее за минуты и работаем рука об руку с инженерами эксплуатации. Они помогают нам действовать более продуктивно и создают нужные нам инструменты, чтобы нам было проще достигать поставленных целей. — Клэнтон продолжает: — Не так уж редко команды за несколько дней решают проблемы, которые раньше заняли бы у них от трех до шести месяцев. На данный момент через додзё уже прошло примерно 200 сотрудников. В общем они завершили 14 тридцатидневных испытаний».

В додзё также есть менее интенсивные модели работы, например Flash Build, где команды собираются на один-три дня, чтобы разработать минимально жизнеспособный продукт (minimal viable product, MVP) или минимально жизнеспособную функциональность (minimal viable capability, MVC). Кроме того, в компании каждые две недели проводят дни открытых дверей: все желающие могут прийти в додзё, чтобы поговорить с тренерами, посмотреть на результаты работы команд или пройти тренинг.

В этой главе мы опишем эти и другие способы, как выделять время на обучение и улучшения, делая их частью повседневной работы.

Оглавление книги