Книга: Руководство по DevOps

Используйте наставничество и внутреннее консультирование для распространения практик

Создание внутренней структуры, занимающейся консультированием и наставничеством, — один из самых известных методов распространения знаний внутри организации. Эта идея может воплощаться разными способами. В Capital One у профильных специалистов есть свои приемные часы, когда любой желающий может проконсультироваться с ними, задать вопросы и так далее.

Ранее в этой книге мы рассказывали о том, как групплет тестирования (Testing Grouplet) создал в Google культуру автоматизированного тестирования мирового уровня. История на этом не закончилась: сотрудники продолжили совершенствовать систему автоматизированного тестирования с помощью таких инструментов, как блиц-обучения, наставничество и даже внутренняя программа сертификации.

По словам Бланда, в то время в Google была принята политика выделения 20 % времени на инновации. Разработчики могли тратить примерно один день в неделю на проекты Google, не связанные с их основным кругом задач. Некоторые инженеры объединились в групплеты — спонтанно сложившиеся группы единомышленников. Они хотели вместе использовать свои 20 % времени для концентрированных блиц-обучений.

Основателями первого тестового групплета были Бхарат Медиратта и Ник Лесецки. Цель — продвижение автоматизированного тестирования в Google. Хотя у них не было своего бюджета или формального начальства, но, как сказал Майк Бланд, «не было и никаких явных ограничений. И мы этим воспользовались».

Для внедрения команда пользовалась несколькими механизмами, но самым известным из них стало «тестирование в уборной» (Testing on the Toilet, TotT), их еженедельный журнал. Каждую неделю почти во всех уборных Google по всему миру появлялась почтовая рассылка. Бланд замечал: «Целью было распространение знаний о тестировании по всей компании. Вряд ли обычная онлайн-рассылка смогла бы заинтересовать кого-то до такой степени».

Бланд продолжает: «Один из самых значимых релизов TotT назывался Test Certified: Lousy Name, Great Results («Аттестация в тестировании: дурацкое название, отличные результаты»), в нем описывались два мероприятия, внесших огромный вклад в распространение автоматизированного тестирования».

В поэтапном плане Test Certified (TC) описывались шаги по улучшению автоматизированного тестирования. По словам Бланда, «Нашим намерением было использовать культуру Google, сфокусированную на наблюдении за разными показателями… и преодолеть первое страшное препятствие — непонимание того, откуда или как начать. На уровне 1 нужно было быстро определить основной показатель, на уровне 2 — сформулировать стратегию и выполнить план по покрытию тестами, целью уровня 3 было достижение долговременной цели по полноте охвата».

Второй важный шаг заключался в том, чтобы каждая команда могла воспользоваться помощью или советами наставника по программе TC или тест-наемников (команды штатных коучей и консультантов компании), работающих непосредственно с командами над улучшением качества кода и тестов. Для этого наемники применяли знания, инструменты и методики групплета тестирования к коду команд, используя TC и как руководство, и как конечную цель. Сам Бланд был руководителем этого групплета с 2006 по 2007 г. и одним из тест-наемников с 2007 по 2009 г.

Бланд отмечает: «Нашей целью было привести все команды на уровень 3, участвовали ли они в нашей программе или нет. Мы также тесно сотрудничали с командой по разработке внутренних инструментов тестирования, давая им обратную связь по сложным ситуациям, знакомым по ситуациям в других командах. Мы были главной наступательной силой в этой борьбе, упорно продвигая наши инструменты, и в итоге фраза: “У нас нет времени на тестирование” перестала быть оправданием».

Далее он продолжает: «Уровни TC использовали культуру метрической системы Google — три уровня тестирования, то, что люди могли обсуждать между собой и чем они могли хвастаться во время обзора эффективности работы. Групплет тестирования в итоге смог выбить финансирование для тест-наемников, штатной команды внутренних консультантов. Это важный шаг, потому что руководство теперь полностью на нашей стороне, не только с указаниями, но и с настоящим финансированием».

Другим важным шагом было внедрение блиц-обучений «исправь это» (FixIt), охватывающих всю компанию. Бланд описывает блиц-обучения так: «Когда обычные инженеры с идеей и чувством долга вербуют всех инженеров Google на однодневные интенсивные исправления кода и внедрение новых инструментов». Он организовывал четыре таких мероприятия, охватывавших всю компанию: два блица в тестировании и два блица, связанных с инструментами. В последнем приняло участие более 100 добровольцев из более чем 20 филиалов в 13 странах. Он также возглавлял групплет «Исправь это» с 2007 по 2008 г.

Узконаправленные блиц-обучения «исправь это», по словам Бланда, должны проводиться в самые важные моменты, чтобы воодушевлять и давать энергию людям на решение важных проблем. С каждым значительным вложением сил масштабная цель изменить культуру компании становится все ближе и ближе.

Польза культуры тестирования очевидна: достаточно посмотреть на потрясающие результаты компании Google, многократно описанные в этой книге.

Оглавление книги