Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Будущее – за командами

Будущее – за командами

Мы считаем, что команда (если она настоящая, а не просто группа людей, названная «командой» по воле руководства) должна быть основной рабочей единицей в большинстве организаций независимо от их численности. В любой ситуации, требующей быстрого и скоординированного применения множества разнообразных навыков, опыта и оценок, команда неизменно добивается лучших результатов по сравнению с группой индивидов, действующих строго в рамках своих обязанностей. А по сравнению с более крупными организационными структурами команды гораздо проще и быстрее собрать, разместить, переориентировать или расформировать, причем так, что это улучшит, а не разрушит постоянные структуры и процессы. Команды продуктивнее, чем группы без конкретных целей, потому что члены команды нацелены на достижение осязаемых результатов. Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.

Результаты деятельности команд говорят сами за себя. Команды неизменно вносят значительный вклад в таких областях, как бизнес, благотворительность, школьное образование, управление, местные сообщества и армия. Некоторое время назад Motorola объявила о том, что она превзошла японских конкурентов, создав самый легкий, компактный и качественный в мире мобильный телефон, состоящий всего из нескольких сотен деталей (в телефонах конкурентов таких деталей больше тысячи), – все это благодаря усилиям своих команд разработчиков. Таким же образом достигла успеха и компания Ford, которая в 1990 г. стала самым прибыльным автопроизводителем Америки благодаря модели Taurus. Команды играют ключевую роль в достижении знаменитой стратегической цели компании 3M: ежегодно получать половину доходов за счет инновационных продуктов, созданных в предыдущие пять лет. General Electric сделала самоуправляемые производственные команды основой нового организационного подхода.

За пределами бизнеса достижения команд также впечатляют. Победа коалиционных сил над Ираком в результате операции «Буря в пустыне» стала плодом усилий множества команд. Например, команда действующих офицеров и резервистов эффективно осуществляла перемещение и снабжение 300 000 военнослужащих и координацию 100 000 транспортных средств с более чем 7 млн тонн оборудования, топлива и материально-технических ресурсов от начала подготовки операции в конце 1990 г. вплоть до окончания военных действий в 1991 г. В Bronx Educational Services команда сотрудников и членов опекунского совета создала такую эффективную школу базового образования взрослых, что она первой получила признание на национальном уровне в США. Команда жителей Гарлема первой основала местное отделение баскетбольной малой лиги и вот уже более 40 лет эффективно им управляет.

Мы не утверждаем, что такие командные достижения – явление новое для человеческого общества. Но мы считаем, что сегодня как никогда остро необходимы настоящие команды, способные изменять индивидуальное поведение и добиваться высокой эффективности. А высокоэффективная организация с течением времени, скажем, за 10 и более лет, непременно опередит своих конкурентов. Более того, она оправдает ожидания заинтересованных в ней сторон: клиентов, акционеров и сотрудников.

Мало кто сегодня не признает наступления новой эры, когда высокая эффективность может быть достигнута только благодаря «ориентированности на клиентов», обеспечению «тотального качества», «непрерывному улучшению и инновациям», «делегированию полномочий сотрудникам» и «партнерству с поставщиками и клиентами». Однако все это требует конкретных изменений существующих моделей поведения во всей организации. Осуществить такие изменения да еще с предсказуемыми последствиями трудно даже по отношению к отдельно взятому сотруднику, не говоря уже об организации в целом.

В то же время мы наблюдали, что, обеспечивая высокую эффективность, команды способствуют также обучению и изменению поведения своих членов. Это существенно облегчает достижение цели для всей команды по сравнению с более крупными организациями или индивидами, предоставленными самим себе. Мы убеждены, что постепенно команды будут играть всё более видную роль сначала в создании, а затем и поддержании высокоэффективных организаций.

Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с преобразованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении изменениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения, т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управленческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкиваются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными клиентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согласятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение. Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, требующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях организации овладели новыми моделями поведения и навыками. Времена, когда изменения затрагивали главным образом стратегические цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.

Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к акционерам от 1990 г.:

Дух перемен витает в воздухе. В GE хорошо понимают реалии нынешнего времени: стремительный темп изменений, потребность в ускорении, абсолютную необходимость совершать быстрее все наши дела… Из этой погони за скоростью проистекает наше стратегическое видение 1990-х гг.: «компания без границ». Это непривычное словосочетание обозначает целый набор моделей поведения, которые мы считаем необходимыми для ускорения. В компании без границ поставщиков не считают «посторонними». Усилия каждого сотрудника компании направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Границы между внутренними функциями начинают размываться. Обслуживание клиентов? Это не чья-то работа. Это работа каждого (курсив наш. – Авт.).

В 1980-е гг. General Electric провела коренную реструктуризацию компании, решительно изменила стратегию и менеджмент. Для достижения своей цели – стать первыми (или по меньшей мере вторыми) на каждом рынке, где они работают, – Джек Уэлч и его коллеги избавились от неперспективных активов стоимостью $10 млрд и приобрели новые активы на сумму почти $20 млрд. Хотя шаги были радикальными и трудными, они составляли лишь часть задачи, стоявшей перед руководством компании. Далее надо было тотально изменить корпоративное поведение, о чем мы говорили выше, – наш коллега Мики Хьюбрегсен называет это преобразованием, «заряжающим энергией».

Это гораздо более сложная задача, и даже мудрейшие из руководителей редко знают наверняка, что именно нужно изменить и как провести изменения. Например, Джек Уэлч не побоялся признать, что ныне знаменитая система Work-Out, действующая подобно «общегородским собраниям»[7], была разработана им путем проб и ошибок. Мало кто из руководителей может преуспеть сегодня без участия и идей сотрудников на всех уровнях организации. В первую очередь топ-менеджмент и сотрудники должны определить, какие новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и овладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую эффективность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам именно командам, потому что они всегда изменяют поведение своих членов – иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования. Они способны скорректировать свои подходы на основе новой информации и изменившихся условий с большей оперативностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдерживаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.

В-третьих, команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы. Настоящие команды развиваются только тогда, когда ее членам приходится немало потрудиться для преодоления барьеров. Совместно преодолевая препятствия, сотрудники начинают доверять друг другу и приобретают уверенность в способностях своих коллег. Кроме того, они поощряют друг друга ставить достижение командной цели выше индивидуальных или узкофункциональных целей. Именно в процессе преодоления барьеров группы становятся командами. Значимость работы и прилагаемые к ней усилия будут возрастать, пока достигнутая в результате эффективность не станет вознаграждением за все труды.

Наконец, работать в команде приятнее. Это важно, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности. Участники команд, с которыми мы разговаривали, подчеркивали этот аспект их совместной работы, включая в него вечеринки, состязания и коллективные праздники. Но добрую вечеринку может организовать любая группа людей. В командах же благоприятная атмосфера и командная эффективность взаимно поддерживают друг друга. Например, члены высокоэффективных команд очень часто отличаются хорошим чувством юмора, потому что оно помогает им справляться с интенсивной работой. И мы неизменно слышали, что больше всего радости и удовлетворения доставляло осознание того, что «ты являешься частью чего-то большего, нежели ты сам».

Изменение поведения также осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря сплоченности команды не так боятся изменений, как человек, вынужденный действовать в одиночку. А благодаря гибкости и готовности выходить за пределы решаемых задач команды предлагают своим членам больше возможностей для совершенствования, чем группы с узкими сферами ответственности в жесткой иерархической структуре. Наконец, благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

В результате, когда организация сталкивается с необходимостью коренных преобразований (что сегодня происходит все чаще), команды могут многократно повысить эффективность и качество мероприятий руководства, стимулировать внедрение новых моделей поведения и облегчить сотрудничество между подразделениями. Команды способны придать гибкость иерархической структуре, не ослабляя ее, и сконцентрировать разнообразные способности и опыт сотрудников для решения сложных задач.

Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид. Согласно этим моделям, обеспечить оптимальное использование ресурсов при обслуживании клиентов или достижении конкурентного преимущества можно только на командном, а не индивидуальном уровне. Разумеется, это вовсе не означает, что личная эффективность или ответственность сведутся к минимуму. Скорее перед руководством будет стоять задача уравновесить роли индивидов и команды таким образом, чтобы они не ущемляли, а усиливали друг друга. Кроме того, роль и эффективность индивидов будут все больше определяться командой, а не руководством. Другими словами, во многих случаях именно команды, а не менеджеры будут решать, что каждый член команды должен делать и насколько эффективно он работает.

Оглавление книги


Генерация: 0.513. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз