Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Усвоенные нами уроки

Усвоенные нами уроки

Приступая к исследованию, мы считали, что стоит предъявить весомые аргументы в пользу влияния команд на эффективность и руководители тут же займутся командной работой. Но, как мы обнаружили, задача оказалась гораздо сложнее. Хотя большинство руководителей, особенно в бизнесе, и признают ценность команд, однако укоренившиеся привычки, жесткие временны?е рамки и необоснованные, зачастую ошибочные предположения мешают им использовать все возможности команд в полной мере.

Мы также считали, что руководители по большому счету понимают, чем отличается настоящая команда от ее имитации, поэтому единственное, что им нужно для полного использования командного потенциала, это точнее определить нужные характеристики команды. Но вместо этого мы выяснили, что большинство руководителей не применяют знания на практике должным образом и поэтому утрачивают эффективность внутри действующих команд, не говоря о том, чтобы открывать новые горизонты для командной работы.

Как оказалось, секрет командного успеха выходит далеко за рамки наших исходных о нем предположений. В ходе исследования мы пришли к следующим основным выводам о командах и командной эффективности.

1. Серьезная задача стимулирует команды независимо от их места в организации. Невозможно создать команду без наличия миссии, значимой для всех участников команды. Разумеется, личная совместимость участников или их желание «стать командой» способствуют развитию командной работы, но командная работа и команда – не одно и то же. В большинстве случаев именно наличие труднодостижимых целей, важность которых группа признаёт, ведет к формированию успешной команды и ее высокой эффективности. Эффективность является главной целью, а команда – средством ее достижения.

Эффективность – смысл существования команд. Это относится ко многим типам команд, включая консультантов, производителей (исполнителей) и управленцев. Каждый из трех типов команд сталкивается с уникальными задачами. Командам производителей или исполнителей часто требуется развивать новые для них навыки самоуправления, которые присущи другим командам в данной организации. Команды консультантов нередко обнаруживают, что самые большие трудности связаны с передачей идей и рекомендаций тем, кто должен претворять их в жизнь. Наконец, командам управленцев приходится преодолевать препятствия, связанные с иерархией и сферами влияния в организации. Но независимо от специфических задач и места в организации любая команда – если она ставит во главу угла эффективность, – обеспечит показатели, намного превосходящие те, что могут быть достигнуты индивидуальными усилиями сотрудников, не состоящих в команде.

2. Лидеры организации должны создать стимулы не только для формирования команд, но и для повышения их эффективности. Акцент на эффективность, как мы установили, является важнейшим условием для создания в организации дружественной для команд обстановки. Фактически же многие руководители превращают создание команд в самоцель. Они заявляют, что организация должна стать единой «командой», и таким образом приравнивают команду к командной работе. Или, более того, реструктурируют организации на основе самоуправляемых команд и зачастую ставят количество команд превыше их эффективности. Некоторые самоуверенно называют крошечную группу управленцев «командой», тогда как большинство сотрудников организации считают эту группу чем угодно, но только не командой.

Настоящие команды, как правило, преуспевают, когда руководители направляют их на достижение результатов, которые уравновешивают потребности клиентов, сотрудников и акционеров. Четкость задач и целей играет все бо?льшую роль в стремительно меняющемся мире. Большинство менеджеров на всех уровнях организации понимают, что гарантия их занятости зависит от удовлетворенности клиентов и финансовых результатов, а потому готовы к тому, чтобы их оценивали и вознаграждали на основе этих показателей. В равной степени важно, что достижение четко сформулированных целей, связанных с клиентами или с финансами, обогащает менеджера опытом и способствует его личностному росту.

Большинство руководителей искренне хотят изменить организации к лучшему. Естественно, что организационные политика, структуры и процессы, продвигающие команды, будут быстрее повышать эффективность команд там, где уже хорошо развита этика эффективности. Но и в организациях, где этика эффективности еще слаба, руководители упрочат командную работу, если сделают упор на ее эффективности, вместо того чтобы просто создавать команды в погоне за корпоративной модой.

3. Индивидуальный фактор, безусловно, существует, но он не должен препятствовать командной эффективности. Чувство личной ответственности большинству из нас прививается с детства. Родители, учителя, наставники и образцы для подражания формируют наши ценности на основе персональных достижений. Сильным традициям индивидуализма приписывают формирование нашей страны и нашей политической системы[6]. Эти же традиции прослеживаются в корпоративном мире, где системы вознаграждения и продвижения по службе основаны на индивидуальной оценке. Даже когда команды неотделимы от организации, личные достижения все равно стоят на первом месте. Нас учат играть честно, но при этом внушают: «Всегда старайся быть первым!» И большинству людей подобный призыв гораздо ближе, чем призывы типа: «Мы все в одной лодке» или «Если проиграет один, проиграем мы все».

Однако личный интерес и индивидуальная ответственность способны проявляться по-разному. Оставленные без внимания, они могут препятствовать формированию команд или разрушать потенциальные команды. Но если признать их существование и, более того, поставить на службу для выполнения задач, индивидуальные интересы и различия станут источником коллективной силы. Команды не противостоят индивидуальным усилиям. В настоящих командах каждому участнику всегда предоставляется возможность внести вклад в достижение успеха и тем самым выделиться. В команде, направленной на достижение общей цели, наша личная потребность отличиться становится мощным стимулом командной эффективности. Наблюдая за десятками команд, мы не нашли никаких аргументов в пользу отказа от индивидуального ради командного. И наша книга не содержит подобных предложений.

4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности. Поэтому любая стремящаяся к ней группа, как и любой руководитель, намеревающийся внедрить в организации прочные стандарты эффективности, должны предельно на этом сосредоточиться. Для руководителя это означает сформулировать четкие и последовательные требования, отражающие потребности клиентов, акционеров и сотрудников. В дальнейшем ему надо будет неослабно предъявлять строгий спрос и к себе, и ко всей организации за соблюдение этих требований. Их наличие создает наиболее благоприятные условия для командной работы. Это же относится и к самим командам.

Действительно, мы определяем команды (подробнее об этом в главе 3) не по набору характерных свойств, а по набору правил (они отчасти сродни диете), которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности. Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих действий должна соблюдаться неукоснительно.

Оглавление книги


Генерация: 0.509. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз