Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

8.5.2.3. Неужели все так просто?

8.5.2.3. Неужели все так просто?

И да и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у владельцев, «топов» и других руководителей были в голове здравые установки и желание строить бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури»[435]. Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий прагматизм: строить свое будущее – выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители, и рядовые сотрудники.

То есть ключевой вопрос – доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вызван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я – своему поставщику и т. д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчивые – это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии.

Итак, что нужно, чтобы кружки? качества заработали?

• Владельцам и руководителям разного уровня – создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего.

• Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компании и между компаниями[436]. А желательно, еще и с государством…

• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Проводить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин – враг, ничего хорошего от него не жди. А подвернется возможность – укради у него. Он же меня обманывал – и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.

• Научить людей работать в кружка?х качества. Есть масса практических инструментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «пять классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.

Основная цель – поиск «низковисящих плодов» (англ. low-hanging fruits), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут заметные результаты.

Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и отладка бизнес-процессов. Есть и еще множество: от простейшего мозгового штурма до методик сбора статистики и ее анализа.

• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречаются[437], берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания – внедряет их.

• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: руководители среднего звена обычно не очень рады тому, что сотрудники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу проявляют[438]. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я начальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать собственники и «топы», иначе шансов на успех мало.

Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управления персоналом, о которых я писал выше?

Кружки? качества – это высокий уровень зрелости организации. Все это работает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал грамотно отбирают, затем «дрессируют» на выполнение стандартов и т. д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непрерывного совершенствования бизнеса.

Оглавление книги