Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.10.3. Формируем переменную часть оплаты труда

И вот сейчас, после изучения принципов, мы готовы создать модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших сотрудников.

Для детального разбора возьмем должность продавца, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Продавец – одна из самых важных и в то же время проблемных должностей для большинства компаний. Большинство заказов на разработку системы мотивации касаются именно их.

Предвижу скептическое возражение: «С продавцом-то легко. Вот вы померяйте работу кладовщика или секретаря!» Наберитесь терпения: до этого тоже доберемся[330].

Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Такой подход удобно еще и тем, что сотрудник потом сам вносит в файл исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы.

Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумно.

Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Важно, чтобы эта сумма превышала нынешние средние заработки ваших продавцов. Чтобы им было к чему стремиться и новая система вызвала минимум сопротивления при внедрении. Однако для получения этих денег придется напрячься.

Пусть это будет 50 000 рублей[331]. Таким образом, его оклад составит 15 000, а переменная часть – 35 000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.

Теперь давайте решим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроен бизнес-процесс, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности.

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.

Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого недостаточно.

2. Прибыль (маржа).

Есть такой анекдот:

Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев как царь зверей дает задание лисе:

– Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.

Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:

– Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?

– Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешеные!

Шутки шутками, но во многих компаниях примерно так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.

Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.

Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались «крайними».

Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» – например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?

Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.[332]

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100 %-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3–7, лучше ближе к трем. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…»

Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения, по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.

В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т. д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление ошибок.

Важный вопрос – как эти целевые значения определять. Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?

Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом challenge, т. е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты заложить в план.

Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем три новые колонки: факт, процент выполнения плана и доход по показателю:

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т. д. – и все это зачем? Если нет прибыли, какой смысл всем этим заниматься?[333]

Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц. Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.

Теперь начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры.

• Пороговые значения для показателей. Допустим, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115 % – получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70 % – извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, три месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала – два предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу[334]. Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику давать такие скидки.

• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90–110 % от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70–90 % – заработок в этой строке умножается на 0,5. От 110 до 150 % плана – 1,5. От 150 до 200 % – коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350 % плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для собственника[335]. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.

• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако штрафами лучше не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.

Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных сочетаниях показателей. Соответственно внести необходимые исправления.

Оглавление книги