Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.7. Формирование корпоративной культуры

6.7. Формирование корпоративной культуры

Стоит отличать ее от «коллективного бессознательного» компании, которое складывается само.

Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников применимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и компанию в целом.

Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы система из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяснять, что надо быть вежливыми с клиентами, документы составлять на фирменном бланке компании, на совещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т. д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентрироваться на главном, а не отчитывать каждый раз секретаршу за то, что она ушла с рабочего места покурить, оставив входящий телефон компании без внимания.

Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпоративной культуры полезно:

• выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчиненными, с руководителями и т. д. Это чем-то схоже с политиками компании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем с клиентами и друг с другом»;

• разработать и принять миссию[294] бизнеса;

• описать историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолевали трудности. Вспомнить любопытные моменты из жизни организации. Приоткрыть выдающиеся позитивные факты об основателе компании. Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста;

• принять некие признаки отличия «своих» от «чужих»;

• создать традиции и ритуалы.

Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как становятся командой».

Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключевых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотрудников.

Итоги этой работы ложатся в основу корпоративного кодекса компании.

В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса. А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения, в т. ч. региональные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать кодекс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивление, и все пройдет формально. Лучше, если эту процедуру проводит профессиональный модератор.

Оглавление книги