Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложное простым, простым до изумления — это и есть творчество.

Чарльз Мингус

Но тенденция излишне все усложнять присуща не только компаниям и командам профессионалов. Создавать хаос — это распространенный защитный механизм на ранних этапах креативного процесса, особенно когда мы сами не уверены в том, что именно собираемся делать. Бывает и хуже: иногда мы начинаем все запутывать на более поздних этапах проекта, внедряя новые идеи или стратегии, которые приводят к чрезмерному напряжению и стрессу. Мы все усложняем, чтобы замаскировать действительность, которая заключается в том, что глубоко внутри мы и сами не имеем точного представления о своих настоящих целях и задачах. Многие из нас (не исключая меня самого) вносят сложность, чтобы замаскировать свою неуверенность. Срабатывает логика: если мы не уверены, что сможем выжать максимум из проекта, так давайте хотя бы запутаем всех и покажем, какие мы умные. Но это бесполезная трата креативной энергии, подобная стратегия никогда не поможет нам подобраться ближе к реализации наших задач.

Несколько лет назад я руководил процессом реструктуризации компании. Помимо прочего в мои обязанности входило принятие членов других подразделений в свою команду. В связи с приходом новых людей это было идеальное время, чтобы пересмотреть наш рабочий процесс и создать новую систему для эффективной работы, но я не был уверен, как все это должно выглядеть. Это был мой первый опыт управления подобным процессом, и я переживал из-за того, что неудача могла отразиться на каждом из нас. В результате я подсознательно создавал проблемы там, где их не существовало, чтобы затем решать их: мне казалось, будто я делаю шаг вперед. Но на самом деле я лишь создавал работу там, где ее не должно было быть, чтобы избежать принятия сложных решений, необходимых для завершения реорганизации. Это сделало весь процесс гораздо сложнее для всех участников и в первую очередь для меня самого.

Но излишнее усложнение ситуации — это не всегда результат неуверенности, иногда это просто одна из функций роста. С ростом организации возникает потребность в создании новых систем, двигающих работу вперед. С течением времени эти системы могут устаревать, но, поскольку они применяются уже достаточно долго, никому не приходит в голову задать вопрос: «Действительно ли это наилучший путь?» Системы накладываются друг на друга, и скоро люди, работающие в организации, чтобы справляться с этими излишне сложными системами, вырабатывают компенсационное поведение. Это значит, что значительная часть креативной энергии расходуется на то, чтобы разобраться с системами, вместо того чтобы заниматься непосредственно основной работой организации.

Вам необходимо честно спросить себя: «Могу ли я сделать этот процесс еще проще?» Вас всегда будет окружать множество сложных систем, находящихся вне вашего контроля. Тем важнее убедиться, что там, где у вас имеются рычаги влияния, вы все предельно упростили и сбалансировали. Также вы должны стремиться избавиться от всего, что мешает внести в вашу жизнь ясность и сфокусироваться. О том, как это сделать, я расскажу в соответствующей главе.

Вопрос. Есть ли в вашей работе и в жизни излишне сложные системы, с которыми вы имеете дело прямо сейчас? Есть ли способы упростить их?

Неясные цели и задачи

Неподалеку от одного из наших любимых ресторанчиков расположена детская площадка, где наши дети любят побегать и поиграть. После ужина мы обычно даем им возможность порезвиться — потратить перед сном излишек своей энергии. Двое наших младших сыновей любят бегать друг за другом, и наша дочка тоже всегда хочет принимать в этом участие. К сожалению для мальчиков, ей недостаточно просто участвовать, ей хочется еще и судить. Она обычно бегает по кругу с мальчиками, которые гоняются за ней, потом останавливается, поднимает руки и кричит: «Я выиграла!» Наш старший сын всегда строго соблюдает правила, и, конечно же, для него такая ситуация абсолютно неприемлема. В конце концов, как она может объявлять себя победителем, если даже не были установлены правила? После большого количества споров, чуть не перешедших в драки, нам пришлось объяснить детям, что было бы хорошо определить правила до начала игры. Если они этого не сделают, как они смогут определить, что такое победа?

Вы должны стремиться избавиться от всего, что мешает внести ясность в жизнь и сфокусироваться.

В принципе, все кажется очевидным, но подобная ситуация постоянно повторяется в рабочем процессе и является распространенным источником организационного диссонанса. Несмотря на то что о проекте говорилось много и подробно, цели все еще не до конца ясны и мы не уверены, чего же в действительности мы пытаемся достичь. Меня поражает, насколько часто я сталкиваюсь с людьми, которые застряли на решении креативной проблемы, но при этом не могут выразить словами, чего же они пытаются добиться. Они не знают, как должна выглядеть победа. Они просто бегают по кругу и ждут, когда кто-нибудь объявит, что игра закончена.

Эта проблема возникает из-за того, что мы плохо отличаем проектную стратегию от креативной стратегии. Проектная стратегия сводится к пяти вопросам: зачем?кто?что?когда?где? Креативная же стратегия заключается в том, как мы планируем достичь этих целей. Часто, решая проблемы креативного характера, мы сразу перепрыгиваем к тому, как мы собираемся чего-то добиться, то есть к креативной стратегии, не успев даже определиться с конкретным набором целей и задач — с проектной стратегией.

Поступая таким образом, мы серьезно снижаем наши способности эффективно решать проблемы. Если мы хотим настроить себя на успех и избавиться от диссонанса, то обязаны сперва научиться определять цели проекта, отвечая на пять вышеприведенных вопросов. Чем точнее мы определим наши цели и задачи, тем более вероятно, что нас посетит вдохновение. Мы задаем нашему разуму некоторые ограничения, в которых ему предстоит работать.

Чтобы определить стратегии развития каждого проекта, постарайтесь ответить на следующие вопросы.

О Зачем? Зачем мы взялись за эту работу, какую цель она преследует?

О Кто? Чье одобрение нам необходимо получить? Кому необходимо принять участие в работе? К кому мы обращаемся?

О Что? Чего мы действительно пытаемся достичь в этом проекте? (Не лейте воду. Будьте крайне конкретным в своих формулировках.)

О Когда? Каковы жесткие (и более гибкие) сроки выполнения работы? Когда наша задумка будет реализована?

О Где? Где будет выполняться вся работа? Где мы сможем увидеть результаты своей работы?

Наконец, как только мы определили проектную стратегию (но не раньше), мы можем перейти к креативной стратегии.

О Как? Как мы будем достигать своих целей? Какой самый подходящий путь для решения этих задач?

Поскольку многие команды начинают свою работу сразу с выполнения (то есть с креативной стратегии) и пропускают этап постановки целей и задач (проектную стратегию), в работу закрадывается диссонанс. Мы должны убедиться в том, что ответы на вопросы «зачем?» (проектная стратегия) и «как?» (креативная стратегия) связаны друг с другом.

В одной компании, занимающейся веб-дизайном, мне рассказали о типичной проблеме, связанной с клиентами. Многие из них вместо того, чтобы озвучить конкретные задачи, излагают готовые взгляды на реализацию проекта: «Создайте мне сайт, который бы...» или «Мы хотели бы создать такое приложение, которое бы...» В результате разработчикам зачастую приходится отталкиваться от подобных первоначальных ожиданий, чтобы выяснить истинные цели и задачи своих заказчиков. Обычно это кардинальным образом меняет направление работы, потому что как только цели становятся известны, обнаруживается множество готовых решений, о которых клиенты даже не подозревали. Хотя поначалу клиенты и относятся подозрительно ко всему этому процессу разъяснения целей, впоследствии они остаются в восторге от результата.

Задание. Подумайте о проблеме, над которой вы работаете в данный момент или на которой вы сейчас застряли. Можете ли вы четко ответить на пять вопросов: зачем? кто? что?когда?где? Или же вы начали с выполнения работы — с ответа на вопрос как?

Непрозрачность

Третий источник диссонанса в командной работе креативщи- ков — это непрозрачность, которая является результатом того, что выработка ключевой стратегии и принятие основных решений происходят в «секретной комнате». Затем эти решения лишь спускаются вниз, и вся организация должна работать над их осуществлением — без всякого объяснения зачем. Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение. В мире физики вакуум стремится быть заполненным. Аналогичным образом, если нет четкого объяснения, почему вещи устроены так, а не иначе, мы заполняем этот вакуум тем, что, как нам кажется, имеет больше смысла. Но это вовсе не значит, что наше мнение о том, зачем мы выполняем ту или иную работу, совпадает с мнением нашего менеджера. В результате мы тратим силы, пытаясь решить проблему, но при этом не понимая, чего же в действительности от нас ждут. Эти небольшие несоответствия влияют на наш креативный процесс и затуманивают наш разум.

Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение.

В одной дизайнерской фирме взаимодействие с клиентами оказалось сконцентрировано в руках очень узкого круга лиц. Это довольно распространенная практика, но в данном конкретном случае руководство плохо справлялось с передачей клиентских ожиданий и основных решений о направлении проекта тем, кто был непосредственно ответственен за выполнение дизайнерской работы. Вместо того чтобы объяснить причины, лежащие в основе принятых решений, зачастую сверху просто спускались неопределенные и безосновательные директивы «подчистить вот здесь» или «сделать вот этот элемент чуть более выделяющимся». Это привело к появлению диссонанса в работе младших дизайнеров, поскольку они пытались делать свою работу, не понимая, почему их попросили именно об этих конкретных изменениях. Я помог руководителям компании понять, что если они будут более конкретны в объяснении причин своих указаний (например: «Клиент считает, что дизайн этой страницы перегружен» или «Клиент хочет, чтобы этот элемент привлекал к себе больше внимания»), то дизайнеры смогут предложить свои варианты решения этих проблем.

Несомненно, существуют ситуации, когда необходимо завуалировать деликатную информацию. Но в целом чем конкретнее организация объяснит причины принятия того или иного решения, тем лучше.

Задание. Потратьте минуту и задумайтесь о текущих приоритетах вашей организации. Можете ли вы объяснить, почему эти приоритеты сейчас наиболее важны, или же вы замечаете несоответствие между целью и содержанием своей работы?

Хотя примеры, приведенные выше, касались исключительно организаций, появление диссонанса в роли убийцы креативности встречается во всех сферах нашей жизни. Если вы сможете привести в соответствие ответы на вопросы «зачем?» и «как?» в своей повседневной жизни, то вас чаще будут навещать креативные случайности.

Возможно, в вашей работе существует множество действий, которые вы продолжаете выполнять, хотя они уже утратили свою эффективность. Они — просто артефакты, оставшиеся от ваших старых целей, проектов или отношений и не имеющие ничего общего с тем, что важно для вас сегодня. Вы совершаете их по привычке. В результате ваши ежедневные дела перестают соотноситься с тем, что для вас важно в данный момент, и это создает дополнительные сложности, с которыми вам приходится справляться на работе. В следующей главе мы рассмотрим, как избавиться от подобных несоответствий и как удостовериться, что ваши усилия соотносятся с вашими целями и задачами.

Вопрос. Есть ли среди систем, используемых вами, те, что утратили эффективность, но которыми вы продолжаете пользоваться в силу привычки, а не осознанного выбора?

Оглавление книги