Книга: Отношение определяет результат

Создавая доверие

Создавая доверие

Вопрос на миллиард (когда-то это был вопрос на миллион): как же встать на этот ПУТЬ? Где он начинается? Где тот самый Большой взрыв? Мы уже показали, что на него нельзя встать, только лишь следуя правилам, ведь правила не могут вдохновить на такого рода уверенность и готовность пойти на риск. Но если дело не в правилах, тогда в чем же?

Ответ, безусловно, находится в мире как. Мы склонны доверять людям, которые точно знают, как делать то, что они делают, людям «прозрачным», приветливым, открытым и честным, тем, кто разделяет наши стремления и возможности, кто много общается, создает крепкие межличностные синапсы и держит свое слово. Короче говоря, мы доверяем людям, которые до конца остаются верны своим принципам. Они сотрудничают, они постигают, и они вовлекаются. Если вам необходимо доверие, вы должны найти людей и компании, которые создают вокруг себя круги доверия. Как и в случае с олимпийскими кольцами, чем больше взаимосвязанных колец находится внутри стадиона, тем больше волн вы сможете там поднять. Мы живем в то время, когда доверие – валюта эпохи. Доверие представляет бо?льшую ценность, чем когда бы то ни было, поэтому вы должны извлечь из него как можно больше пользы. Те, кто сможет оказать и заслужить больше доверия, – безусловно, победят.

Майк Фриклас знает об этом не понаслышке. «В конце 90-х, – сказал он мне, – я обсуждал условия создания крупного совместного предприятия от лица компании Viacom. Сделка касалась приобретения бизнеса у одной большой развлекательной компании в обмен на долю в совместном предприятии. Переговоры шли сложно. Люди, которые сидели напротив нас, находились под большим давлением – им нужна была эта сделка. Но пока мы обсуждали основные ее условия, оценочная стоимость поменялась. В последнюю минуту ко мне подошел их представитель и сказал: “Мы бы очень хотели увеличить стоимость сделки, поскольку наши цифры существенно изменились”. Мы не были готовы к пересмотру стоимости, но, с другой стороны, у нас имелись хорошие финансовые рычаги, и мы тоже хотели поскорее заключить сделку.

Когда та сторона попросила о существенной уступке в цене, я не был уверен, что это возможно. Все это могло с легкостью перерасти в тупиковую ситуацию, когда один человек занимает твердую позицию и продолжает гнуть свою линию, несмотря ни на что. Но этот парень был предельно честен с нами. Встречая таких людей, я чаще всего хочу сказать так: “Вы были честны со мной, поэтому я предлагаю обсудить возможные способы выхода из сложившейся ситуации”. Я придумал, как предоставить им еще одно кредитное плечо, обеспечивая их дополнительной степенью защиты. Когда он сообщил своей команде об изменениях, о которых нам удалось договориться, они вздохнули с облегчением. А мне не пришлось идти к начальнику и сообщать ему об изменении цены, поскольку, как в итоге выяснилось, гарантия, от которой мы отказались в их пользу, ничего нам не стоила».

«Несколько лет спустя, – продолжал Майк, – я вел переговоры от имени M&A по сложной сделке, которая касалась другого актива компании Viacom и совершенно другой компании. Другая команда компании Viacom вела переговоры по отдельной части сделки. За столом переговоров напротив наших ребят сидел тот же человек, о котором я вам только что рассказывал, с которым мы заключали сделку много лет назад. Эти переговоры по множеству непонятных причин также застопорились в какой-то точке, достигнув неприемлемых для нас предложений. Я мог напрямую позвонить второму переговорщику, но вместо этого дал нашей команде последний шанс решить все самостоятельно.

Позже в этот же день мне позвонила моя команда. В процессе переговоров они сказали тому человеку, что я считал его позицию необоснованной. Он тут же изменил свое решение в нашу пользу. “Сделаем так ради Майка”, – передали они мне его слова. Я столкнулся с ним несколько месяцев спустя на отраслевом мероприятии и поблагодарил за это»{167}.

Я сказал Майку, что это яркий пример ценности «валюты» доверия, но Майк держался очень скромно. «Такие хорошие и доверительные отношения невероятно облегчают способность вести дела, – сказал он. – Моя жена часто говорит с нашими детьми о “лестнице доверия”. С каждым шагом вы можете подняться вверх лишь на одну ступеньку, но стоит вам поскользнуться, и вы упадете туда, откуда начинали, – в самый низ. Мне кажется, эта метафора применима и в бизнесе. Стоит вам поймать кого-либо на обмане или нечестном ведении дел, как доверие испаряется, и его очень трудно построить заново. После этого вести дела становится намного сложнее».

Доверительные отношения могут возникать вследствие как сознательных, так и бессознательных действий. Некоторые люди попросту кажутся вам надежными, и в какой-то миг вы начинаете не задумываясь им доверять. Это доверие, которое появляется, по мнению нейробиологов, на уровне миндалевидного тела. Вы также можете научиться вызывать доверие. В разговоре один на один вы можете научиться вести себя так, чтобы активировались, как их называют Пол Зак и другие ученые, механизмы социальной привязанности – типы поведения, которые обусловливают психологическую реакцию, выделяют окситоцин и повышают уровень доверия. Личная встреча для решения важного вопроса, теплое рукопожатие, частый визуальный контакт, совместная трапеза и проявление интереса к семье вашего собеседника и его увлечениям – все это стимулирует доверие. Возможно, сейчас это прозвучит, словно я вознамерился прочесть вам мораль, однако наука доказала, что заботливое и честное поведение повышает надежность (обратите внимание на слова и честное вэтом предложении: подсознание распознает фальшивую заботу так же быстро, как и истинную).

В компаниях несознательные доверительные реакции могут активироваться посредством программ, известных в деловой среде как «программы по поднятию морального духа». Программы по управлению стилем жизни, как, скажем, детский сад на территории предприятия, свободный график работы, вылазки, стимулирующие формирование коллектива, условия для занятия спортом, а также семейный отпуск, – это нечто большее, чем просто здоровые связи с общественностью; они на самом деле повышают уровень окситоцина в крови, стимулируя производительность сотрудников и их доверие. Даже такой нетрадиционный для офиса способ релаксации, как массаж (чем, кстати, не гнушается и правительство США),{168} поразительно эффективен. Массаж не только посылает сообщение о том, что ваша компания о вас заботится, но также переводит эту заботу в человеческое прикосновение – мощный стимулятор окситоциновой реакции.

Укрепление социальной привязанности – еще один способ создания крепких межличностных синапсов с другими людьми, присутствующими на вашем стадионе. Такие модели поведения оказывают особенно положительное воздействие на тех, с кем вы устанавливаете прямой контакт. Но мне кажется, что такие принципы распространяются и на команды, коммерческие подразделения и компании в целом. Такие более широкие жесты могут помочь вам охватить вашей волной весь стадион, затрагивая даже тех, кто находится в дальней части поля, кого вы никогда не встречали и с кем даже не знакомы.

(Небольшое пояснение: несмотря на тот факт, что мы говорим о доверии между организациями, на самом деле организации не могут выражать доверие по отношению друг к другу. Доверие выражают люди. В рамках своего исследования Дайер и Тю заявили, что человек может доверять другому человеку или группе людей, например в контексте партнерской организации. Но группа людей может также совместно держать курс на доверие людям из другой организации; таким образом, доверие между организациями означает степень, в которой компании коллективно придерживаются курса на доверительные отношения друг с другом. Хотя компании сами по себе не могут доверять или не доверять, они своим постоянным поведением могут завоевать корпоративное доверие – доверие, которое существует независимо от работающего в данный момент в данной организации персонала.){169}

Как говорит жена Майка Фрикласа, после падения с лестницы доверия тебя ожидает болезненное приземление. Доверие можно разрушить одним лишь подозрением, что человек, или группа людей, или организация действуют исключительно из своих личных интересов, забывая про взаимозависимое и взаимовыгодное сотрудничество. Выбор, который мы делаем лично или от лица организации, посылает мощные сообщения на рынок, а рынок, в свою очередь, может отреагировать по-разному – иногда его реакция мимолетна, а иногда длительна. Майк также рассказал мне о том, что существенную часть своего времени он отводит знакомству и построению доверительных отношений с генеральными консультантами других крупных медиакомпаний. «Благодаря таким отношениям, – говорит он, – мы сумели в дружественной форме разрешить некоторые расхождения во взглядах, которые возникали между нашими компаниями, и мы добились успеха в областях, в которых были заинтересованы все компании нашей отрасли, к примеру создали программы по защите от хищений и внедрили новые правила выплаты компенсаций».

Оглавление книги