Книга: Искусство управления IT-проектами

Доверие – это гарантия от неприятностей

Доверие – это гарантия от неприятностей

В предыдущей главе мы выяснили, что в любом проекте найдется что-нибудь, что идет не так, как надо. Конкуренты имеют привычку делать совершенно неожиданные для вас вещи (работа у них такая), технологии приходят и уходят, а начальство меняет свои намерения. Руководителю проектов остается только смириться с мыслью, что все будет развиваться по непредсказуемому и непредвиденному сценарию. В тяжелые или смутные времена больше чем когда-либо хочется, чтобы ваша команда или ваши соратники могли на вас положиться и доверять друг другу.

Если в команде постоянно взращивалась и поддерживалась атмосфера доверия и люди имеют опыт принятия совместных (а не разрозненных) решений, проект вполне способен устоять под натиском любых проблем. Когда люди верят в команду, они могут проявить такую уверенность и настойчивость, которые невозможно вызвать ничем другим. Каждый человек, как солдат в окопе, может опереться на кого-то другого, прикрывающего его с тыла и позволяющего ему тратить больше усилий на решение стоящей перед ним задачи.

Обстановка взаимного доверия дает руководителю проекта возможность сосредоточиться на решении первоочередных проблем, а не тратить время на то, чтобы успокаивать в холлах ударившихся в панику или расстроившихся сотрудников. Иногда лидеру нужно специально попросить команду о поддержке. Он должен продемонстрировать то отношение, которое хочет получить от команды, признав наличие проблемы и попросив, а не потребовав поддержки. (Крики «Помогите!» не сработают.) В целом речь идет о взаимоотношениях людей, складывающихся в нелегкие для всех времена, а эти отношения не зависят ни от уровня зарплат, ни от технологий, и конечно же, они не зависят от того, кто какими полномочиями обладает.

Поэтому мудрый лидер, как и капитан корабля, знает, что на морских просторах встречаются непредвиденные штормы и опасности, и вовсю готовится сам и готовит свою команду к встрече с тем явлением, которое невозможно предусмотреть заранее. Если неопределенность неизбежна, то лучшее, что может дать руководитель, это, скорее всего, крепкие узы доверия, связывающие его и всех участников проекта. В больших командах надо уделять больше времени выстраиванию доверительных взаимоотношений в главных звеньях проекта или там, где в стрессовых ситуациях возможно проявление слабости. Если технические условия, концептуальные документы и другие средства призваны помочь связать людей едиными целями и задачами, то вера в людей, стоящая за всем этим, несет в себе реальную движущую силу.

Оглавление книги