Книга: Отношение определяет результат

Доверяй, но проверяй

Доверяй, но проверяй

Джеймс Пол Льюис-младший всегда был благонадежным человеком. Благочестивый мормон и регулярный прихожанин, он на протяжении почти 20 лет оказывал бухгалтерско-консультативные услуги из своего офиса (FAC) в округе Ориндж, где управлял двумя инвестиционными фондами, выгодными для тех, кто искал высокую ставку рентабельности своих пенсионных фондов. Его рекламные проспекты обещали до 40 процентов годовой прибыли в инвестиционном фонде FAC и 18 процентов годовой прибыли в доходном фонде. Согласно отчетности, Льюис «не принимал инвестиции, если человек приходил без рекомендаций от уже существующего инвестора», и бо?льшая часть инвесторов состояла из членов церковной общины и священнослужителей{172}. У него был бизнес, основанный на доверии, и люди доверяли ему, невзирая на тот факт, что он никогда точно не говорил, куда инвестирует средства, чтобы получать такой колоссальный доход. Когда его спрашивали, Льюис туманно ссылался на низкорентабельные предприятия, медицинское оборудование, находящееся в лизинге, финансирование страховых взносов, а также другую деятельность. Инвесторы получали рекламные проспекты и ежемесячные выписки, во многих из которых были указаны именно те доходы, которые он обещал. Доход FAC за более чем 20 лет составил 311 миллионов долларов, из которых ни цента не было инвестировано ни в один из фондов. Таких фондов просто-напросто не существовало.

Перед тем как в 2004 году его арестовали и приговорили к 30 годам заключения, благонадежный человек Джеймс Пол Льюис-младший сумел создать, наверное, самую крупную финансовую пирамиду в истории США. Он использовал средства, полученные от новых инвесторов, для выплаты доходов старым инвесторам, утаивая миллионы долларов на личные нужды, включая содержание жен и подружек. За многие годы Льюис обманул пять тысяч инвесторов, отняв у них средства, которые предназначались для выплаты их пенсий. (По иронии судьбы его схема была разоблачена Барри Минкоу, основателем компании ZZZZ Best carpet-cleaning company, который провел в тюрьме семь лет за мошеннические действия в отношении инвесторов. Сегодня Минкоу – частный детектив в сфере мошенничества.){173}

Оказание доверия – рациональное действие. Кому вы его оказываете, при каких обстоятельствах и с какой целью – все это вопросы, которые решаются в сложном пространстве, где пересекаются уверенность, предсказуемость, поведение и возможности.

Иногда мы делаем выбор сознательно в результате аналитических расчетов: «Этот человек повел себя со мной справедливо и честно, поэтому я буду ему доверять». «У этой женщины безупречная репутация. Безусловно, ей можно доверять». Иногда решение бывает следствием глубоких и подсознательных пусковых сигналов – интуитивного чувства, что человеку можно доверять. Окситоцин попадает в ваш мозг, открывая дверь доверию. Но даже такие интуитивные действия должны подкрепляться чередой неких благочестивых намерений, или построенное на интуиции доверие тоже может рухнуть.

Финансовые пирамиды, как и всякое мошенничество, питаются доверием. Доверие – настолько мощная сила, что она может активизировать как самое лучшее, так и самое худшее внутри нас. Мир – опасное место, и бизнес даже в лучшие свои времена может быть суровым. Я не хочу, чтобы вы воспринимали меня как Поллианну[41] и думали, что я сейчас предложу нам всем взяться за руки, довериться друг другу, попеть хором и после этого сразу все будет хорошо. Конечно же, нет. Всегда найдутся люди, которые захотят обмануть систему, злоупотребить вашим доверием, действовать исключительно из личной выгоды; при этом они всегда будут считать остальных либо наивными, либо глупыми, либо и тем и другим. Мы должны быть бдительными и мудрыми и всегда во всех ситуациях проявлять должную осмотрительность.

Хотя Ральф – продавец пончиков – управлял бизнесом, основанным на доверии, его присутствие было своего рода встроенным механизмом, сдерживающим массовый обман и злоупотребление. В больших организациях все должны быть бдительными в отношении случаев мошенничества и злоупотребления доверием, поскольку независимо от того, сколько доверия вы оказываете, всегда найдутся люди, пытающиеся обмануть или обыграть систему. «Сегодня кто-то делает что-то в Беркшире – что-то такое, что ни вы, ни я не одобрили бы, если бы мы знали об этом, – написал Уоррен Баффетт в записке для топ-менеджеров компании Berkshire Hathaway в 2006 году. – Это неизбежно… Но мы можем попытаться изменить это, минимизируя последствия, если будем принимать меры немедленно, как только запахнет чем-то сомнительным. Ваше отношение к таким вопросам, выраженное как поведением, так и словами, станет определяющим фактором развития культуры вашего бизнеса. Культура, а не своды правил, определяет, как будет вести себя организация»{174}. Было бы непрактично управлять крупным предприятием, не внедряя при этом систему контроля и соответствия; в этом случае у вас бы царила анархия. Способы, которые вы используете для поддержания доверия, пытаясь одновременно раскрывать и пресекать должностные преступления, могут оказаться полезными. Именно об этом говорит нам старая русская пословица «Доверяй, но проверяй». (Хотя президент Рональд Рейган использовал эту фразу в качестве демагогического лозунга, который он регулярно применял к дипломатическим отношениям с бывшим Советским Союзом; первым же использовал эту пословицу по-английски писатель Дэймон Раньон.)

На первый взгляд пословица «Доверяй, но проверяй» звучит как оксюморон. Если вы проверяете, разве это не значит, что вы перестали доверять? Давайте приведем в пример представительские расходы сотрудника, чтобы посмотреть, как это работает. (Не все мы принимаем такого рода решения, но этот пример поможет тем, кто работает в команде.) Вы начальник стадиона, вы пригласили людей войти и сказали: «На этом стадионе я вам доверяю». Затем вы разработали систему отчетности, которая основана на правилах (формы, подписи руководителей, заверение бухгалтерией и множество других препятствий, через которые надо перепрыгивать). Как уже обсуждалось ранее, такие правила создают всяческие предсказуемые реакции «против правил»: люди чувствуют, что за ними наблюдают извне, и реагируют соответствующим образом. Ваши слова говорят: «Мы вам верим», но ваша программа говорит об обратном.

А если избавиться от этих правил, неужели вы не навлечете анархию? На самом деле нет. Если вы скажете своим сотрудникам: «Честно заполняйте бланки, и мы возместим расходы», – то ваше ценностно ориентированное заявление пошлет людям мощное сообщение. «Мы вместе идем по выбранному пути, – говорит оно, – и мы придем к цели быстрее и с большей прибылью, если будем работать сообща и доверять друг другу». Подпитывая отношения доверием, вы можете вызывать в других такие реакции, которые, как известно, приводят к снижению затрат: меньше операционных издержек в процессе обработки статей расходов, более высокое добровольное соответствие, а также социальные связи, в результате которых возникает более высокий уровень приверженности. Другими словами, вы позволяете им самим стимулировать перемены. Кроме того, вы повышаете бдительность внутри компании – те, кто видит преимущества такого подхода, следят за теми, кто может поставить хорошие результаты под удар.

Что же делать с теми, кто отлынивает, халтурит и постоянно стремится вас обмануть, чтобы получить пару лишних баксов? Логика говорит о том, что совсем уж от обманщиков не избавишься, так как же защититься от мошенничества? Проверять сотрудников в случайном порядке. Все знают, что у вас есть личная заинтересованность в том, куда тратятся деньги, поэтому все знают, что вы будете их контролировать. Кроме того, все знают, что единственным способом найти людей, предающих доверие, остается бдительность; бдительность – это тоже забота. Но даже бдительность должна обеспечивать удовлетворение потребностей компании, не подрывая при этом готовности доверять. Выборочные проверки обеспечат постоянную бдительность, не налагая при этом налог соответствия на благонадежность. Вот что значит доверять, но проверять.

Когда вы все же найдете нарушителя, то очень важно, как вы отреагируете. В системе, основанной на правилах, за нарушениями зачастую следует электронное письмо следующего содержания: «Начиная с этого момента все документы о произведенных расходах должны быть…» – после чего идет новый набор правил и инструкций. Это яркий пример того, как правила управляли нашим прошлым: если кого-то поймали на обмане, то заплатить за это в виде дополнительной бюрократической бумажной работы должны все. Сразу вспоминаются начальные классы, когда учитель говорил: «Так как Джонни не может спокойно сидеть на одном месте, то весь класс задерживается на пять минут после звонка». Такая примитивная попытка обеспечить групповую ответственность на самом деле возымеет противоположный эффект: все возненавидят Джонни, и гармония в классе разрушится. Схожие реакции наблюдаются и в бизнесе, когда реакция менеджеров на нарушения одного человека оборачивается дополнительным бременем для всех. И вместо того чтобы держать сотрудников в узде, такие методы стимулируют их деятельность в качестве свободных агентов, защищающих собственное пространство.

Стив Керр, бывший менеджер по связям с общественностью компании GE и Goldman Sachs, познакомил меня с более позитивным методом: «Когда уполномоченный лидер узнает, что один из десяти что-то нарушил, она начинает применять в отношении этого человека принципы микроменеджмента. С этого момента нарушителю будет казаться, что его контролируют, но он понимает, что заслужил это. Если вы попросите его оценить руководителя, он, скорее всего, скажет: “Ох, у нее автократические методы управления, она постоянно дышит мне в спину”, при этом остальные девять человек и понятия не имеют, о чем он говорит. Их ощущение доверия останется прежним»{175}. Наказание за нарушение доверия (при условии, что это нарушение не настолько серьезное, чтобы применить к сотруднику высшую меру в виде увольнения) – это отчуждение доверия. Если взрослого Джонни поймают на мошенничестве при составлении отчета о расходах, его будут контролировать до тех пор, пока доверие к нему не будет восстановлено. Кроме того, это направляет мощный посыл остальному стадиону: доверие – это не дар, к которому можно относиться легко. Мы все карабкаемся по одной и той же лестнице.

Доверие


Условия мира изменились таким неожиданным и специфическим образом, что доверие стало валютой и теперь оно обладает большей силой, чем когда бы то ни было. Понимание данного аспекта – возможно, один из самых важных как нашего связанного мира. Горизонтальная структура бизнеса ставит нас в новые рамки отношений – сегодня меньше иерархических структур. Чтобы такие отношения были продуктивными и могли поднимать волны, мы должны усиленно фокусироваться на правильном заполнении пространства между нами.

Доверие открывает нам новый ПУТЬ – путь, который, в отличие от сомнительных методов прошлого, более надежен, более производителен и способен лучше помогать добиваться долгосрочного стабильного успеха. Людей, которые сами вызывают доверие и оказывают его другим, которые становятся активно прозрачными, сохраняют целостность своей личности перед лицом противоборствующих сил, заполняют пропасти и синапсы вокруг себя доверием, становится все больше. И в один прекрасный день доверие к ним вернется и станет двигателем на их ПУТИ в мир прогресса.

Оглавление книги


Генерация: 0.631. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз