Книга: Upgrade отдела продаж

Планирование по ключевым клиентам

Планирование по ключевым клиентам

Для начала уточним, кто является ключевым клиентом.

В силу того что модель продаж различается в разных отраслях и даже в разных компаниях из одной отрасли, понятие ключевого клиента (key account) нуждается в определении. Ключевым можно считать клиента, соответствующего одной или нескольким следующим характеристикам.

• Клиент уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10 % общих доходов компании.

• Перспективный клиент. Даже если компания пока не работает с каким-то клиентом или работает с ним не слишком активно, но у него имеется значительный бюджет на закупки товаров и услуг данной компании, клиент может считаться перспективным. Лучшим доказательством перспективности клиента являются значительные доходы, которые при работе с ним получают конкуренты компании. Нужно максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на условиях субподряда, сосуществования.

• Известный в своей отрасли или на своей территории клиент. Работа с таким клиентом может значительно способствовать дальнейшему продвижению продуктов и услуг компании. Это интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, то есть предлагает типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационный сектор, госучреждения, газ).

• Исключительно компетентный и требовательный клиент. Даже если полученный от него доход не слишком велик, такой клиент помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться, а также зачастую обнаружить слабые места и иногда инициировать важные проекты, например «Улучшение схемы взаимодействия департаментов», «Постановка четкого управления проектами», «Построение системы CRM».

Наблюдается такая закономерность: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа влияют на внутренние процессы и процедуры компании, а также опосредованно – на профессиональный уровень сотрудников.

Вне зависимости от конкретного определения, которое сами компании дают понятию «ключевой клиент», большинство из них утверждают, что к ключевым причисляют от силы 15 % своих клиентов.

Ключевые клиенты, как и все остальные, могут быть актуальными и потенциальными. Актуальный клиент уже вносит значительный вклад в выполнение плана продаж, потенциальный может вносить такой вклад в будущем.

В чем особенность планирования по ключевым клиентам? Часто оперативные планы продаж имеют так называемый клиентский разрез, означающий, что можно планировать выручку или маржинальный доход, который принесет конкретный клиент. Это важно, но по отношению к ключевым клиентам недостаточно. Большинство компаний используют планы с клиентским разрезом только в привязке к ближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто близоруки, не отражают более глобальную постановку задачи, связанную с достижением стратегических результатов по ключевым клиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют более перспективного планирования, выходящего за пределы оперативных планов. С чем это связано?

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей способностью хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать, то есть нашей готовностью взглянуть на работу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В течение одного месяца, даже одного года бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше видение будущего в каком-то альтернативном плане, который я называю перспективным планом. Суть его в том, что он должен дать ответы на три важнейших вопроса относительно конкретного ключевого клиента.

• Какова наша позиция? Чего мы достигли на текущий момент в работе с этим клиентом? Можно также дать оценку нашей позиции по шкале «сильная – средняя – слабая». Оценку следует аргументировать. Одним из возможных ответов на этот вопрос является показатель индекса проникновения – доли бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам, который приходится на закупки у нашей компании.

• Каков потенциал клиента? На что мы можем рассчитывать? Насколько привлекательным является для нас данный клиент? Можно также дать аргументированную оценку потенциала по шкале «высокий – средний – низкий». Один из возможных показателей для оценки потенциала – размер бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам.

• Какова стратегия года по данному клиенту? Каков будет результат года по данному клиенту? Чего мы сможем добиться? Здесь возможно использование как количественных, так и качественных критериев.

Компания является поставщиком запорной арматуры и фланцев китайского производства. Перспективный план по одному из ключевых клиентов компании – оптовому покупателю в одном из регионов России – составлен в ходе практического семинара по освоению методов управления ключевыми клиентами (key accounts management).

Фрагмент перспективного плана относительно ключевого клиента выглядит следующим образом.

* В перспективном плане компании в данной строке обозначено имя ключевого клиента (название фирмы).

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективного планирования по ключевым клиентам способно принести компании ощутимую экономическую отдачу. Особенно значителен эффект, когда перспективное планирование становится процессом, совместным для менеджера, работающего с данным клиентом, и его непосредственного руководителя.

Важно отметить: перспективный план может включать в себя оценку действий, которые необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.

Оглавление книги