Книга: Upgrade отдела продаж

Восемь вопросов для оценки оперативного планирования продаж

Восемь вопросов для оценки оперативного планирования продаж

В ходе консультационной практики мне нередко приходилось давать оценку организации продаж в той или иной компании. Если заказчик не представлял каких-либо критериев, мне приходилось вырабатывать собственные и с учетом их формулировать выводы и рекомендации для системы продаж конкретной компании. Оценивая систему оперативного планирования, я уже в течение долгого времени пользуюсь тестом из восьми вопросов, ответы на которые позволяют мне судить, насколько развитым является оперативное планирование продаж в той или иной компании.

Должен заметить, что когда я провожу проверку оперативного планирования продаж, то встречаюсь не с руководителем, а с одним из менеджеров по продажам: или выбираю сам, или прошу, чтобы выбор сделало начальство. Важно, чтобы это был типичный менеджер, не слишком слабый, но и не «звезда» на фоне коллег.

Тест построен таким образом, что на следующий вопрос можно ответить, только если получен ответ на предыдущий. Следовательно, система оперативного планирования продаж оценена тем выше, чем больше вопросов из восьми предложенных получили ответ. Итак.

• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопрос подразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный план продаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. На моей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры, работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональных планов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана по продажам являлось ошибкой руководства.

В компании ИНСИ (г. Челябинск), занимающейся производством и реализацией металлочерепицы, фасадных конструкций и другой подобной продукции, есть отдел городских продаж, который работает с заказами частных лиц и организаций. Отдел выстраивает свою деятельность в соответствии с общим планом продаж, менеджеры персональных планов не имеют. Это объясняется спецификой процесса продаж, предполагающего несколько контактов клиента и менеджера. Невозможно закрепить каждого клиента за конкретным менеджером,[2] иначе клиенту пришлось бы дожидаться «своего» специалиста, тогда как другие в этот момент могут быть совершенно свободны.

• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеет два аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативного контроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реального времени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.

• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в виду продажи, о которых уже существуют договоренности и которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случится ничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджер по продажам должен знать величину гарантированных продаж.

• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи – статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджера может быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатывает целенаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказывают товаров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и есть случайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов и реальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однако менеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайных продаж.

• Каков «сухой остаток»? Если исключить из общего плана выполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мы получим так называемый «сухой остаток» – деньги, которые еще надо заработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.

• Кто отдаст деньги? Если «сухой остаток» больше нуля, то менеджер должен приблизительно знать (от поименного списка до сегмента), какие именно клиенты принесут недостающие для выполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам (clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере или в голове менеджера.

• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий (action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском плане менеджера, определяются необходимые действия, которые должны привести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действия представляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношении одного клиента), когда последующие действия зависят от успеха предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение, согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер по продажам должен как минимум четко представлять первое действие в этой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана по клиентам, значения не имеет.

• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии у менеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмечены запланированные действия с определенными клиентами. Точность временного планирования может быть различной – и у разных менеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.

Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативного планирования в компании, являвшейся независимым продавцом черного металлопроката. В центре моего внимания было планирование работы с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один из самых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер с честью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ она планирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил ее позвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успеть включить счета за поставленный металл в график платежей. Когда девушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула. Была пятница. Позвонить она забыла.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны. Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий и календарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики: конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного времени выполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – не более чем детализированный долгосрочный план продаж.

Предлагаю прямо сейчас выполнить упражнение по самооценке системы оперативного планирования продаж в вашей компании.

Поставьте себя на место вашего сотрудника, отвечающего за продажи, и ответьте «да» или «нет» на каждый из восьми вопросов. При необходимости можете делать краткие комментарии в самой таблице или на полях книги.

Такая система оперативного планирования позволяет настроить каждодневную работу всех сотрудников на выполнение финансового плана месяца. Как это происходит? Менеджер по продажам начинает расставлять приоритеты в своей клиентской базе с учетом того вклада, который клиенты могут внести в финансовые результаты текущего месяца. Неформально все клиенты оказываются распределены между тремя группами.

В первую очередь менеджер обратит свое внимание на клиентов, которые могут принести максимум денег и при этом без особых сложностей, переговоров и т. д. Будем считать это группой под названием «Много денег легко». Справедливо, что именно с этими клиентами менеджер должен работать в приоритетном порядке.

Во вторую очередь он будет работать либо с клиентами, которые могут дать относительного немного денег, но без всяких хлопот, либо с теми, кто может купить на крупные суммы, но их требуется убеждать, торговаться с ними, преодолевать возражения. Это вторая группа с двумя подгруппами: «Мало денег легко» и «Много денег трудно». Клиентов из этих групп можно обрабатывать в любой последовательности.

Наконец, в третьей группе окажутся клиенты, которые требует много усилий, но не способны приобрести продукции или услуг в достаточном объеме, чтобы их вклад в финансовый план менеджера был ощутим. Эти клиенты должны отрабатываться по остаточному принципу.

Такой подход «сколько денег – столько песен» подчиняет ценный ресурс – время менеджера по продажам – задаче выполнения плана, поставленного перед ним руководителем. Это был бы единственно верный подход к работе с клиентской базой, если бы не одно «но»…

Все дело в том, что такой подход не учитывает того факта, что в третьей группе могут оказаться клиенты, которые сейчас приносят компании очень мало денег или же не приносят вовсе, но их потенциальный вклад в оборот и маржинальный доход может быть очень и очень велик. Просто покупают они сейчас не у нашей компании, а у кого-то другого, кто и относит их в своей системе приоритетов к первой группе «Много денег легко»!

Проблема в том, что если мы будет пытаться увеличь нашу долю в закупочном бюджете такого клиента, рассматривая его с точки зрения лишь выполнения плана ближайшего месяца, то он так и останется для нас малозначимым клиентом. Таких клиентов, как правило, не удается убедить в сотрудничестве наскоком, да еще и на стандартных условиях.

Это обстоятельство требует дополнить (но не отменить!) наш подход к оперативному планированию еще одним видом планов – планами по ключевым клиентам!

Оглавление книги