Книга: Управление отделом продаж

Организация обслуживания ключевых клиентов

Организация обслуживания ключевых клиентов

Независимо от способа организации отделов продаж многие компании разрабатывают новые подходы, чтобы обеспечивать обслуживание, необходимое для привлечения важных и крупных заказчиков – основных (ключевых) клиентов. Их можно вести на глобальном уровне, можно разделять по регионам или странам. Роберт Дж. Хершок, бывший вице-президент по маркетингу компании 3M, так описывал подход своей организации: «В наши дни торговый представитель компании должен быть менеджером, отвечающим за ключевых клиентов. Он должен уметь приспосабливать товары к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, уметь составлять и реализовывать на практике бизнес-планы по работе с ними»{58}. Как уже говорилось в главе 1, из-за технической сложности продукта, промышленной концентрации и тенденции к централизации закупок успех компании как в B2B-, так и в B2C-сегменте часто зависит от небольшого числа ключевых клиентов. Более того, в условиях растущего международного рынка среди таких клиентов часто оказываются глобальные компании, нуждающиеся в координации со своими поставщиками. По этой причине компания Xerox, как уже упоминалось, постепенно сократила свой список поставщиков на 90 %. Подобные тенденции свидетельствуют о том, что корпорации стремятся развивать взаимоотношения с ограниченным кругом глобальных поставщиков{59}.

Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность{60}. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.

Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.

Недостаток описываемого метода состоит в том, что крупным клиентам требуется более деликатный подход и значительное внимание. Соответственно, для их обслуживания нужно больше опыта, навыков и организационных полномочий, чем имеется у большинства продавцов. Кроме того, если специалисты по сбыту получают вознаграждение в основном в виде комиссий, то возникает вопрос, кому причитаются выплаты, когда один сотрудник ездит на переговоры в главный офис, а другие взаимодействуют с магазинами или производственными предприятиями в регионах.

Ввиду этих сложностей многие компании вводят специальные организационные принципы работы с ключевыми клиентами. Среди них, в частности:

1. передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам;

2. создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами;

3. организация независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами{61}.

Участие руководителей по маркетингу или сбыту в работе с ключевыми клиентами – распространенный подход, особенно среди некрупных компаний, у которых нет ресурсов для создания соответствующего корпоративного подразделения или отдельной службы сбыта. Часто он применяется и в случаях, когда ключевых клиентов у компании относительно немного. Помимо довольно низких издержек, преимущество такого подхода заключается в том, что с ключевыми клиентами работают люди, занимающие высокие позиции в иерархии фирмы, имеющие полномочия принимать решения или как минимум влиять на распределение производственных мощностей, управление запасами и цены. Соответственно, они могут обеспечить гибкость и должное реагирование на запросы клиентов.

Одна из проблем данной модели состоит в том, что руководители, которые ведут ключевых клиентов, могут искаженно воспринимать маркетинговые задачи компании, отводя слишком много ресурсов для своих направлений в ущерб не таким крупным, но тем не менее прибыльным заказчикам. Другими словами, они иногда слишком увлекаются желанием получить как можно больше заказов от крупных клиентов, не обращая внимания на то, как это сказывается на торговле в целом, на работе компании и прибыли.

Еще одна трудность связана с тем, что передача менеджерам важных коммерческих функций отвлекает их от управленческой деятельности. Это может отразиться на эффективности продаж и маркетинга в целом.

Иногда компании учреждают особое подразделение по работе с ключевыми клиентами, обычно на глобальном уровне. Например, некоторые производители одежды поддерживают отдельные направления по выпуску и продаже продукции под частными марками глобальных розничных сетей. При такой модели существует возможность для тесной интеграции производства, логистики, маркетинга и продаж, что важно, когда на одного или нескольких клиентов приходится столь большая доля в общем объеме продаж, что ее изменения серьезно влияют на производственный график компании, на запасы и распределение ресурсов.

Основные недостатки данного подхода – дублирование работы и дополнительные издержки, возникающие при создании полноценной производственной и маркетинговой структуры всего лишь для одного или нескольких заказчиков. С этим связаны и определенные риски, поскольку от прихотей небольшого круга клиентов зависит успех или провал целого направления.

Вместо того чтобы организовывать подразделение для ведения ключевых клиентов, компания может создать для них отдельную службу сбыта. Такой подход имеет ряд преимуществ. Имея возможность сосредоточиться на одном или нескольких заказчиках, руководитель такой службы способен хорошо изучить проблемы и потребности каждого из них и уделять качественному обслуживанию достаточно времени. Кроме того, ничто не мешает компании отбирать в этот отдел самых компетентных и опытных продавцов, чтобы важными клиентами занимались ведущие специалисты.

Наконец, наличие службы сбыта для ключевых клиентов полезно и для самой фирмы. Поскольку ключевых клиентов чаще поручают самым компетентным продавцам, такое назначение многие воспринимают как желаемое повышение, поэтому его можно использовать как средство мотивации и вознаграждения для сотрудников, которые либо не могут по своим профессиональным данным, либо не хотят переходить на управленческие позиции в продажах.

Помимо сложностей с выбором сотрудников для работы с ключевыми клиентами, создание отдельной службы сбыта имеет и другие недостатки, связанные с организацией продаж по клиентскому принципу. Самыми серьезными из них можно назвать дублирование функций и связанное с этим увеличение коммерческих и административных издержек.

Как уже говорилось в главах 2 и 3, сегодня взаимоотношения между заказчиками и коммерческими службами представляют собой сложный механизм. Для более продуктивного взаимодействия, или, иначе говоря, для более качественного обслуживания продавцам следует знать о бизнесе клиента больше, чем когда-либо раньше. Как мы выяснили в третьей главе, одно из решений в данной ситуации – выделение для работы с заказчиком группы специалистов компании (коллективные продажи). Подключая к таким продажам больше персонала, имеющего различные компетенции, компания получает целый ряд преимуществ. Во-первых, возникающие вопросы решаются быстрее, и клиент может рассчитывать на оперативный отклик, а не на вечное я уточню и вам перезвоню. Во-вторых, сотрудники с одинаковыми задачами получают возможность напрямую общаться друг с другом. Например, на технический вопрос от инженерного отдела компании-клиента отвечает инженер службы поддержки продаж в компании поставщика.

Главное – выстроить структуру коллективных продаж, отвечающую потребностям клиентов. Скажем, в одной из распространенных моделей в задачи менеджера по работе с клиентами входит взаимодействие со всей командой, осуществляющей продажи и обслуживание ключевых клиентов. Часто в таких командах работают представители разных функциональных подразделений компании, в том числе R&D, производственного и финансового.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, обладающие разными взглядами и целями, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (таких как маркетинг, клиентский отдел, продажи, технические службы и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Центры продаж по своей сути аналогичны командам продаж, которые рассматривались в главе 3. Как и клиентский центр закупок, центр продаж должен совместными усилиями добиваться слаженной работы над задачей заказчика{62}.

Все чаще компании-продавцы организуют свои службы на предприятиях важнейших клиентов. У Lear Corporation, одного из самых известных поставщиков автокомпонентов, есть офисы на объектах каждого из его ведущих заказчиков – крупнейших автобрендов мира{63}. В P&G группы, ведущие основных клиентов вроде сети супермаркетов Tesco, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их прямом подчинении находится глобальная команда продавцов. Кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы P&G, чтобы находить для Tesco решения в любой точке мире. Такой подход позволяет сформировать матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют свои профессиональные знания на благо клиента.

Тем не менее командные продажи создают определенные трудности с координацией, мотивацией и вознаграждением персонала. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж{64}. Командные методы целесообразны для сотрудничества с самыми крупными клиентами, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и задействуется достаточно много функций, чтобы оправдать высокие издержки такой модели. Обычно этот подход используется для поиска новых заказчиков, но часто его (с привлечением менее компетентных сотрудников) применяют и для работы с имеющимися клиентами. В команды продаж также могут входить специалисты планового отдела, отдела отгрузки и экспедиторы{65}.

О некоторых важных тенденциях последнего времени в области коллективных продаж рассказывается во врезке Лидерство.

Многоуровневые продажи – особый вид коллективных продаж, при котором команду продаж составляют сотрудники разного управленческого уровня, контактирующие со своими визави в компании-покупателе. Так, менеджер по работе с клиентами общается с отделом закупок клиентской компании, финансовый директор продавца – с финансовым директором покупателя. Иногда, чтобы координировать работу с заказчиком, формируется постоянная команда, но часто для этого специально создаются группы, участники которых на разных уровнях поддерживают взаимодействие с ключевыми клиентами, не являясь при этом частью постоянного коллектива.

Такой подход – пример соблюдения организационного этикета: каждый участник команды продаж работает с коллегой соответствующего статуса и компетенции. Помимо этого полезно на начальном этапе отношений с потенциальным клиентом подключать к сотрудничеству высокопоставленных работников, поскольку у них есть полномочия предлагать льготы и задавать необходимый формат отношений, чтобы привлечь и удержать нового заказчика. Когда взаимодействие строится на высших уровнях обеих компаний, речь идет о top-to-top продажах, которые обсуждались в главе 3.

В высокотехнологичных отраслях, например компьютерной и телекоммуникационной, потребители приобретают системы из компонентов, производимых двумя или более различными поставщиками. В некоторых случаях производителям удобно, чтобы комплектацию продукта в соответствии с потребностями клиентов осуществляли посредники, представляющие дополнительные услуги. Как бы то ни было, все чаще индивидуальные производители объединяются в ко-маркетинговые партнерства и разрабатывают совместные маркетинговые и сбытовые программы, чтобы продавать интегрированные системы напрямую конечным пользователям.

В некоторых случаях, чтобы объединить ресурсы, маркетинговые альянсы создают даже конкуренты. Когда подразделение Parke-Davis фармкомпании Warner-Lambert разработало препарат Lipitor для снижения уровня холестерина, это средство намного превосходило все имевшиеся аналоги, но у компании не было возможностей эффективно продвигать лекарство на рынок. Warner-Lambert стала сотрудничать с компанией Pfizer, у которой имелась мощная сбытовая структура, под руководством команды, состоящей из персонала обеих компаний. Они вместе работали над тем, чтобы вывести продажи Lipitor на максимально высокий уровень на всех торговых территориях{66}. Примечательно, что спустя несколько лет Pfizer купила Warner-Lambert.

Еще одним распространенным подходом во многих отраслях являются логистические альянсы. Для них характерно создание автоматизированных систем информации и оформления заказов, которые позволяют покупателям размещать заказ напрямую, иногда автоматически, посредством специализированного телефонного или спутникового соединения с компьютером поставщика. Такие компании, как Procter & Gamble и 3M, объединились с крупными сетями супермаркетов и торговыми компаниями, чтобы создать механизм пополнения запасов. Информация о продажах с кассовых сканеров направляется напрямую на компьютеры поставщиков, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок и переплат, сводит к минимуму необходимые запасы и вероятность их отсутствия на складе, улучшает денежные потоки{67}.

Вопрос, на который пока нет ответа, касается того, как автоматизированные системы повторного заказа могут изменить роль отдела продаж. Станут ли продавцы избыточным звеном или после того, как с них будет снята механическая работа по оформлению заказов, они смогут сосредоточиться на более сложных задачах коммуникации, решении проблем и обслуживании клиентов? Много лет назад, когда ведущий поставщик сетевых решений Cisco Systems представил свой сайт, на котором клиенты могли более эффективно размещать заказы и отслеживать их статус, сотрудники отдела продаж опасались, что это отрицательно скажется на их взаимодействии с клиентами. Но на деле получилось иначе: продавцы Cisco быстро осознали, что могут больше времени посвящать собственно продажам продукта, вместо того чтобы оформлять повторные заказы и отслеживать их состояние.

Оглавление книги