Книга: Управление отделом продаж

Участники закупочного процесса в организациях: закупочный центр

Участники закупочного процесса в организациях: закупочный центр

Решение относительно технологически сложного IT-комплекса в клиентской компании могут совместно принимать самые разные специалисты, включая компьютерных аналитиков, представителей сервис-центров, сотрудников отдела снабжения и других. Все звенья закупочного процесса можно объединить в несколько категорий: инициаторы, пользователи, лица, влияющие на принятие решения, привратники, покупатели, лица, принимающие решение, и контролеры{20}. Все вместе эти звенья составляют закупочный центр – так называется вся цепочка специалистов, участвующих в процессе или влияющих на покупки того или иного товара. У компании American Airlines в Талсе, Оклахома, действует крупнейшая в мире база техобслуживания и оснащения. Механики пользуются широким спектром продукции, закупаемой фирмой у сотен поставщиков. В том или ином виде в таких закупках участвуют самые разные сотрудники American Airlines. Звеньями этого процесса являются:

• Инициаторы – это те, кто видит проблему, решение которой требует покупки нового продукта или услуги, или новую возможность и запускает закупочный процесс. Инициатором может быть почти любой человек на любом уровне организации. Например, в American Airlines стимулом для покупки новых машин способны послужить жалобы работников технических служб на устаревшее оборудование. Или, скажем, решение о замене оборудования инициируется в ходе стратегического планирования на уровне высшего руководства, которое ищет пути оптимизации расходов и повышения эффективности.

• Пользователи – сотрудники организации, которым предстоит работать с закупаемым товаром или приобретаемой услугой, также часто влияют на решение о закупке. Например, операторы сверлильных станков в American Airlines могут запросить, чтобы агент по закупкам приобретал буры у определенного поставщика, поскольку они дольше не затупляются. Пользователи часто выступают инициаторами закупки, поэтому одни и те же сотрудники могут выполнять несколько ролей в закупочном процессе.

• Лица, влияющие на принятие решения, предоставляют информацию для оценки вариантов продуктов и поставщиков и часто играют ведущую роль в определении спецификаций и критериев для принятия решения о закупке. Обычно среди таких специалистов технические эксперты из разных подразделений, в том числе и непосредственные пользователи продукта. Например, в American Airlines бортинженеры или пилоты часто влияют на решения о закупках, руководствуясь опытом работы с разными поставщиками.

• Привратники контролируют поток связанной с процессом закупки информации, которая поступает к другим участникам. Привратник может отслеживать данные, которые получают агенты по закупкам в организации, продавцы в компаниях-поставщиках и другие участники отделов продаж и закупок. Они контролируют объем сведений, которые попадают к лицам, принимающим решение. Часто в роли привратников выступают сотрудники IT-подразделения, поскольку они располагают информацией, имеющей ключевое значение для принятия решений в компании. Есть два типа привратников: сито (например, в American Airlines это секретари, которые принимают решение о том, кого из звонящих переключать на руководителя или агента по снабжению) и фильтр (в American Airlines – агент по снабжению, получающий предложения от трех разных компаний и решающий, что сообщить коллегам в закупочном центре о каждой из них. Он фильтрует информацию, решая передать дальше какую-то часть, но не полный ее объем, и тем самым может повлиять на принимаемое решение).

• Покупатели – люди, которые фактически общаются с организацией продавца и размещают заказ. В большинстве компаний покупатели уполномочены вести переговоры о закупках. В некоторых случаях им предоставлена значительная свобода, и они могут действовать на свое усмотрение. В других ситуациях они ограничены техническими спецификациями и контрактными требованиями, которые определяют технические эксперты и высшее руководство. В American Airlines уровень полномочий при совершении закупок зависит от объема и типа приобретаемых наименований товара. Как и во многих организациях, иногда решение передается закупочному комитету, который может либо провести голосование, либо выработать согласованную позицию в отношении поставщика или товара.

• Лица, принимающие решение, уполномочены выносить окончательные решения о закупках. Иногда этим правом наделен покупатель, но часто оно сохраняется за теми, кто работает на высоких руководящих должностях. Когда American Airlines заказывает полную установку и апгрейд всей компьютерной системы, окончательное решение, вероятно, принимает исполнительный директор или совет топ-менеджеров.

• Контролеры – сотрудники, определяющие бюджет закупки. Иногда бюджет формируется независимо от закупки, например, административный сотрудник American Airlines в Талсе может получить средства на офисное оборудование, выделенные головным офисом в Форт-Уорте в начале финансового года. В этом случае, если потребуется заменить копировальную машину или возникнут другие неожиданные расходы, стоимость покупки не должна выйти за рамки бюджета. В других ситуациях котролером может быть инженер или линейный менеджер, который стремится не выйти за пределы сметы при планировании профилактических работ.

Примерное число сотрудников в закупочном центре – от трех до 12. Каждый из них может участвовать в принятии решений и в разной степени оказывать на него влияние{21}. Например, в American Airlines сотрудники инженерного отдела, службы контроля качества и подразделения R&D часто влияют на разработку спецификаций и критериев, которым должен соответствовать новый товар, а агент по закупкам играет ведущую роль, когда приходит время выбирать одного из нескольких поставщиков.

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно{22}. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система{23}.

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании{24}. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности, R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.

Коллективные продажи также представляют определенные сложности в плане координации, мотивации и компенсаций. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж; это одна из главных тем его книги, которую он выпустил после выхода в отставку{25}. Коллективные продажи обходятся дорого и требуют значительных кадровых и управленческих ресурсов. Следовательно, командные подходы более целесообразны для самых крупных клиентов, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и требуется много контактов между разными функциональными подразделениями обеих компаний, чтобы были оправданны высокие издержки этой модели работы. Такого заказчика часто называют ключевым клиентом. Обычно для него выделяют специального сотрудника в отделе продаж – менеджера по работе с ключевыми клиентами, который взаимодействует с командой, отвечающей за обслуживание крупных и важных компаний.

Оглавление книги