Книга: Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

8.4.2. Этапы подготовки и взаимодействия торговой фирмы и аутсорсера

8.4.2. Этапы подготовки и взаимодействия торговой фирмы и аутсорсера

1. Анализ целей и выбор поставщиков услуг аутсорсинга. Для начала необходимо определить, в какой области деятельности торговой компании необходимы услуги аутсорсера. Это может быть деятельность в области ИТ-технологий: автоматизация управления всей компании. Или автоматизация управления отдельных направлений деятельности, таких, как логистика, работа распределительного центра и его взаимосвязь со всеми поставщиками и обслуживаемыми супермаркетами, финансовая деятельность или работа службы управления персонала, взаимодействие с подразделениями компании других регионов, выполнение вспомогательных работ и т. д.

Затем определяются цели привлечения аутсорсера. Для начала целесообразно выяснить требования и подходы владельцев компании, менеджеров высшего и среднего звена, найти области единства и противоречий. Определить виды работ, которые целесообразно передать сторонней организации. Проанализировать, какие есть предложения на рынке поставщиков услуг аутсорсинга, какими системами и особенно приложениями пользуются конкуренты. Последнее осуществить сложно, т. к. информация об этом нигде не публикуется, на сайтах аутсорсинговых компаний редко указывается, какие торговые фирмы пользуются их услугами. Информация чаще выявляется специалистами на выставках и конференциях. Может оказаться, что технологии или отдельные элементы, включая оборудование, применяемое фирмой, не соответствуют информационной системе управления.

Далее проводится анализ сформулированных целей, выясняются возможности собственного персонала, анализируются затраты и сроки выполнения необходимых работ. Формулируются варианты реализации целей, делается сравнительный анализ вариантов.

Выбор поставщика услуг аутсорсинга является трудной задачей. При этом Э. Спарроу называет пять факторов, которые следует учесть:

1) стратегическую важность услуг в области информационных технологий;

2) доступность ресурсов;

3) важность технологического нововведения;

4) скорость изменения;

5) разрыв между текущими предоставляемыми услугами и потребностями пользователей[168].

Первый фактор свидетельствует о том, что не следует передавать на аутсорсинг ключевые услуги, дающие конкурентные преимущества торговой фирме.

Учет второго фактора способствует привлечению специалистов, владеющих требуемыми знаниями и умениями. Следует учитывать и то, что фирмы, предоставляющие услуги, могут иметь первоклассных специалистов, например, в области вычислительной техники и программирования или в области ведения бухгалтерского учета, но при этом в области торговых технологий предлагать весьма посредственных сотрудников. Тогда результат будет зависеть от возможности взаимодействия специалистов заказчика и исполнителя.

Фактор «скорость изменений» не рекомендует передавать аутсорсеру те виды работ, которые часто изменяются, например «калькуляцию стоимости». Передача таких функций может снизить скорость изменений.

Последний фактор заставляет рассчитать, будет ли эффект от передачи аутсорсеру, например управления снабжением магазинов с центрального распределительного центра, расфасовки товаров, размещения товара на полках в магазине и т. д.

Анализ вариантов при выборе аутсорсеров предусматривает расчет затрат, учет рисков, ресурсные возможности аутсорсера, сроки реализации проекта, а также качественные оценки. Важно также, кто оценивает варианты. При этом необходимо учитывать мнения своих менеджеров и внешних экспертов. Руководителям торговых фирм необходимо проявлять гибкость, принимать во внимание скрытые риски, возможность изменения внешних условий и появление противодействия собственных сотрудников.

2. Анализ бизнес-плана. Передача выполнения услуг внешней организации предполагает целый комплекс работ – начиная от подготовки и принятия решения, разработки проекта управления деятельностью торговой фирмы или отдельных направлений ее деятельности и до процесса эксплуатации системы, в котором участвует фирма-заказчик и фирма-аутсорсер.

Такой проект выполняется на основе бизнес-плана. Сначала, на этапе подготовки и выбора аутсорсера, делается предварительный бизнес-план, в котором рассматриваются различные варианты и производятся все предварительные экономические расчеты. Этот этап должен проходить под руководством одного из первых лиц компании.

Предварительный бизнес-план рассматривает совет директоров, который принимает решение о привлечении аутсорсера. Затем по особому плану проводится комплекс мероприятий по выбору аутсорсера. Далее с участием специалистов исполнителя аутсорсинговых услуг разрабатывается конкретный бизнес-план всего проекта, охватывающий как финансовые, так и организационные стороны. Как и предварительный, он проходит тщательный анализ во всех службах торговой фирмы.

Анализируются все преимущества и возможные недостатки по издержкам, времени решения задач, скорости реагирования на запросы потребителей, рентабельности и т. д. Особое внимание уделяется рискам.

3. Управление программой аутсорсинга. Для торговой фирмы важно, чтобы программа аутсорсинга выполнялась эффективно на всех этапах, включая реализацию и эксплуатацию проекта. Следовательно, необходимо взаимопонимание между заказчиком и поставщиком услуги в целом и, в частности, между каждым членом единой команды исполнителей проекта в процессе долговременного сотрудничества. Э. Спарроу, основываясь на результатах разных исследований, называет девять уроков эффективных отношений:

«1) стройте доверительные отношения;

2) ищите двусторонне выигрышные решения;

3) стремитесь к сотрудничеству, а не доминированию;

4) должно быть плодотворное взаимодействие;

5) стремитесь к взаимному пониманию;

6) критикуйте, если можете, открыто;

7) учитесь идти на компромисс;

8) разрешайте персональные конфликты;

9) поощряйте реалистичные ожидания»[169].

Использование этих девяти уроков полезно не только при аутсорсинге.

Должен быть составлен план управления программой, в котором следует зафиксировать: кто, с кем, когда, на основе какой информации взаимодействует, принимает решения и исполняет их. Должны быть определены процедуры контактов, принятия решений, контроля и ответственности на основе общих целей. Очень важно правильно выбрать руководителя контракта. Одним словом, должна быть слаженная команда.

В книге Э. Спарроу, о которой упоминалось выше, подробно описаны все этапы управления программой и оценка эффективности результатов.

4. Контракт на аутсорсинг и риски. Контракт, или в соответствии с ГК РФ договор на выполнение услуг, представляет особую трудность из-за отсутствия закона об аутсорсинге. Однако имеют место не только сложность, долговременное исполнение и большой бюджет. Также в соответствии с изложенным выше в контракте необходимо отразить интересы трех сторон: заказчика, исполнителя и каждого работника, участвующего в исполнении услуг. Здесь не только должны быть учтены требования ГК РФ, ТК РФ, НК РФ, но и этические нормы, иначе успех не может быть гарантирован. В такой сложной работе необходимо предусматривать внесение изменений, защиту данных, обеспечение безопасности труда, гарантии сторон, финансовую устойчивость.

Особое внимание торговой компании следует обращать на риски аутсорсинга, которые могут быть как внутренними, так и не зависящими от партнеров. Задача в том, чтобы вовремя их предусматривать и управлять ими. При возникновении неудачных решений совместные действия заказчика и исполнителя могут сделать многое. В литературе, в том числе в книге Э. Спарроу существуют рекомендации по разработке программ превращения неудач в успех.

Оглавление книги