Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

5. Анализ

5. Анализ

Эксперимент нельзя назвать таковым, пока нет результатов. Цель деятельности наполняется смыслом, если вы ощущаете влияние этой деятельности. Работа должна быть сформирована так, чтобы по ее окончании можно было проанализировать результаты. Анализ призван показать, удалось ли вам достигнуть целей, к которым вы стремились.

Наши бесстрашные наборщицы, например, увидели результаты своей работы и из первых уст услышали ее оценку, поэтому их фактор абсолютной мотивации и адаптивная эффективность повышались{255}.

Когда у рабочего конвейера Toyota возникает идея по улучшению работы, менеджер старается изучить ее как можно быстрее, часто в течение дня. Таким образом, рационализатор может видеть результаты своего адаптивного подхода почти немедленно.

Сотрудники сети супермаркетов Whole Foods, которые дают указания о размещении товаров на полках, получают отчеты по продажам, свидетельствующие о качестве их решений. Однако они могут пообщаться с покупателями вживую, чтобы сразу узнать их мнение.

Анализ помогает развивать мотив игры, но он очень важен и в развитии мотива цели. Однажды после презентации на тему абсолютной мотивации для большой группы европейских бизнесменов к нам подошел Фабрис Эндерлин, старший вице-президент, отвечающий за персонал и имидж компании в транснациональной биофармацевтической корпорации UCB. Он рассказал, как удалось оживить мотив цели через анализ. «За 25 лет работы в этой отрасли я повидал тысячи врачей, – сказал он. – Встречался с лидерами, провел много часов в беседах с управляющими. И все же не видел ни одного пациента. Ни разу. Я никогда не слышал историй о людях, которым приносит пользу наша работа.

Десять лет назад началась новая эра. Теперь пациенты – центр всего, что мы делаем в UCB. Мы стали приглашать их на выездные семинары для руководства компании. Однажды руководители отдела маркетинга оживленно спорили, как называть нашу аудиторию – клиентами, пациентами или потребителями. Один из приглашенных поднял руку и сказал: “Нам все равно, как вы будете нас называть. Просто поторопитесь с разработкой новых лекарств, которые помогли бы нам преодолеть болезни или, по крайней мере, научиться жить с ними”. Присутствие пациентов на встречах в компании стало теперь нормой».

Вовлечение пациентов в работу персонала UCB существенно повлияло на их заинтересованность в результатах труда. За несколько последних лет число сотрудников корпорации, испытывающих гордость от принадлежности к ней, возросло почти на 80 %. «Теперь нам видна путеводная звезда, – говорит Эндерлин. – Это наш пациент».

Анализ возвращает нас к первой ступени. То, что служащие узнают из разбора своих действий, должно повышать значимость цели. Рабочий цикл повторяется, но его нужно по возможности сокращать.

Поскольку фактор абсолютной мотивации можно назвать цифровым выражением силы корпоративной культуры, мы также можем использовать его, чтобы определить, насколько грамотно сформирована та или иная трудовая роль. Сопоставляя характеристики работы сотрудников с абсолютной мотивацией, видим, какие из этих качеств наиболее важные. Мы пришли к следующим выводам.

• Работа, допускающая эксперимент, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 68 пунктов.

• Работа, позволяющая обучаться, также увеличивает фактор абсолютной мотивации на 68 пунктов.

• Работа, приносящая ощущение цели, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 64 пункта.

• Работа в команде, а не автономно, увеличивает фактор абсолютной мотивации на 36 пунктов.

Оглавление книги