Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Механистическая концепция Тейлора против адаптивной

Механистическая концепция Тейлора против адаптивной

Спустя почти полвека со смерти Тейлора, в 70-е годы, крупнейшая страховая компания Travelers[37] наняла 100 работников для печатания на клавиатуре компьютера{247}. Тогда эта техника только начала победное шествие по миру. В качестве носителей использовались не диски, а перфорированные картонные карточки. Сотни работников (в основном женщины) целыми днями печатали информацию на таких карточках.

Но дело двигалось чрезвычайно медленно. Срывались все сроки, да и процент ошибок был чудовищным. Сотрудники часто отпрашивались с работы, особенно перед выходными днями. Менеджеры выбивались из сил, тратя всю энергию на борьбу с кризисными ситуациями, жалобами, апатией, а то и открытой враждебностью.

И в наши дни много служащих заняты на монотонных работах, выполняя повторяющиеся действия. Компании считают, что для таких рабочих мест нужен «персонал получше», или в отчаянии реорганизуют схемы оплаты труда.

Но мало кто задается вопросом: а не дефектна ли сама конструкция рабочих обязанностей? В компании Travelers задумались именно об этом.

Работа по набивке информации на компьютерные карточки выполнялась в семь этапов.

1. Получить документ в одном из отделений компании («внутренний клиент»).

2. Просмотреть документ на предмет явных ошибок.

3. Обнаружив ошибки, отослать документ обратно.

4. Распределить проверенные документы среди машинисток, выделив срочные.

5. Набить текст на карточки.

6. Перечитать текст на карточках, внеся необходимые исправления.

7. Отчитаться перед «клиентом».

Многие компании до сих пор следуют системе Тейлора: чтобы обеспечить максимальную тактическую эффективность, они ставят конкретное задание перед специалистом, достигшим в этом совершенства. Именно так поступала компания Travelers и со своими операторами. Документы попадали к сотруднику для первичного прочтения. Материалы с выявленными ошибками отправлялись назад. Затем машинистки получали уже вычитанные тексты пачками, рассчитанными на час работы. Группа корректоров считывала набитые карточки и вносила исправления.

Подобная система организации труда в целом логична. Если бы выпускали машины для такого процесса, придумали бы отдельную на каждый этап. Проблема, однако, в том, что люди не машины. Они способны на адаптивную эффективность в работе, равно как и на потерю мотивации.

В компании Travelers смогли преодолеть обвинительное искажение, руководствуясь новыми концепциями формирования ролевых функций. Они разработаны профессором Йельского университета Ричардом Хэкманом и его докторантом Грегом Олдхэмом, позже также ставшим профессором{248}. Руководство рискнуло и предложило группе из 94 ворчащих, малопроизводительных и враждебно настроенных машинисток другие обязанности и новые правила общения с заказчиком, освободив их от излишней опеки. Другая часть таких же операторов работала по-старому: это была контрольная группа.

В реорганизованной схеме каждая машинистка становилась главным лицом, отвечавшим за контакты с конкретным отделом. Она выполняла все операции, от получения документов до считывания набитого на карточки текста. Она могла действовать по собственному расписанию и сама планировала выполнение заданного объема. В Travelers стали выдавать операторам данные по их ошибкам за неделю. В новой схеме каждая машинистка знала результаты своей работы. Такой подход к формированию функциональных обязанностей работников можно назвать классическим с точки зрения задействования мотивов игры и цели.

Эта схема породила новые стереотипы поведения. У машинисток развились тесные рабочие отношения с теми отделами, которые они обслуживали. Они стали экспертами по ошибкам в документах и теперь сами их исправляли. В итоге новые ролевые функции позволили операторам проявить адаптивную эффективность.

Только благодаря подобному изменению схемы работы количество ошибок в карточках для компьютеров снизилось на 35 % по сравнению с контрольной группой. Время отсутствия на рабочем месте сократилось на 24 % (тогда как в контрольной группе возросло на 29 %). Улучшилось и самочувствие: индекс удовлетворенности женщин работой увеличился на 17 %. Производительность повысилась на целых 40 %! К концу исследования в экспериментальной группе вместо 98 всего 60 сотрудниц справлялись с прежним объемом работы. Некоторых даже перевели в отделения «клиента», чего никогда не случалось раньше.

Компания Travelers сэкономила немало денег благодаря повышению продуктивности, сокращению прогулов и устранению излишнего контроля. Старший смены больше не занимался разбором конфликтов и жалоб. Вместо этого он тоже проявил адаптивность, работая над другими проектами.

Новая система организации труда разрушила старые правила Travelers. Теперь вместо единого «эффективного» метода работы было несколько адаптированных вариантов, каждый из которых подходил конкретному работнику. Вместо реорганизации процесса найма менеджеры Travelers трансформировали содержание работы. Они меняли не игроков, а правила игры.

Хотя сейчас никто не переводит информацию на карточки или ленты, многие виды работ строятся по таким же механистическим принципам. Миллионы сотрудников получают задания порциями вместе со строгими инструкциями. Спустя несколько часов результаты работы забираются, и служащие не знают, удовлетворили ли они заказчика. Пока вы не увидите связь вашей работы с эффектом от нее, правильно адаптироваться не сможете.

О формировании роли в коллективе издано немало литературы{249}. Ученые поддерживают важность правильного определения рабочих обязанностей. Исследования показывают, что от содержания работы человека на 34 % зависит его эффективность, на 38 % – наличие или отсутствие стрессов, на 55 % – удовлетворенность делом, на 65 % – ощущение перегрузки и на 87 % – интерес к самой работе. Наши исследования тысяч служащих показали, что содержание труда – главный фактор абсолютной мотивации, даже более важный, чем влияние руководства, система управления или компенсации. Другие исследования убеждают, что люди, выполняющие работу, «на которой почти ничему не учатся» (то есть имеют мало возможностей для игры), обладают большими шансами получить инфаркт{250}. Человек эволюционировал, обучаясь и адаптируясь.

Оглавление книги