Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Одна мера на всех

Одна мера на всех

Наиболее мощный источник абсолютной мотивации, которым, к сожалению, нередко пренебрегают, – персональная роль сотрудника. Рабочие обязанности строятся исключительно вокруг тактической эффективности. У организации всегда есть стратегия – то есть производственные процессы. После их организации создаются рабочие места. Однако очень редко для сотрудников определяются функции, требующие от них абсолютной мотивации и адаптивной эффективности. Плохо сконструированные роли нивелируют создание высокоэффективной корпоративной культуры.

Вопрос о конструировании рабочих функций встал около ста лет назад, когда Фредерик Тейлор исследовал эффективность труда. Многие слышали о тейлоризме[36], определяющем функции сотрудника.

Тейлор собирался поступать в Гарвардский университет, но передумал, решив, что будущее строится на переднем краю производства, а не в академических сферах. Он отверг судьбу, намеченную ему состоятельными родителями, и поступил учеником в магазин, торгующий машинами{245}. Как писал биограф Тейлора Роберт Канигель, Фредерик провел несколько лет между «надушенным и наманикюренным миром отчего дома и жарким, тяжелым и часто грязным миром магазина».

Тейлор начал ученичество в заведении, которое показалось ему плохо организованным, неэффективным и нерасторопным. Он подумал, что мог бы выстроить его лучше. Вооружившись хронометром, решил спланировать «тот единственно верный способ», которым наиболее эффективно могли быть выполнены различные работы. От внимания молодого человека не ускользало ничего: одно время он, например, измерял эффективность копания или переброски сыпучих грузов лопатой. Фредерик установил, что средний работник наиболее продуктивно управляется с лопатой, если вес находящегося в ней материала не превышает 9,7 кг. Но надо учитывать, что разные вещества, например земля и уголь, имеют различную плотность. Тейлор даже считал, что лопаты должны иметь разные размеры и вместимость, чтобы «одна лопата» объема всегда весила бы одинаково. В свое время он стал настоящей знаменитостью, своеобразным «индустриальным мессией». Тейлор считал, что содержание каждой работы может быть тщательно изучено и усовершенствовано. Именно он сформулировал понятие и законы научного менеджмента.

К сожалению, мир не состоит из «усредненных» сотрудников. Убежденность Тейлора, что можно создать идеальный алгоритм работы, означала, что это будет «замораживать» и сковывать людей. Рабочих наказывали, если они изменяли обязательный алгоритм (иными словами, за адаптацию){246}. Хотя Тейлор верил, что более высокая производительность труда ведет к росту зарплаты, принося всем благосостояние и уменьшая классовую ненависть, на самом деле его действия вызвали сопротивление и даже отторжение у самих рабочих. Профсоюзы объявили, что Тейлор стремится украсть у людей труда их здоровье и человеческое достоинство, что он «низвел квалифицированных механиков до простых разнорабочих, а самих рабочих вообще превратил в подобие механических инструментов». Когда на государственном арсенальном заводе в Уотертауне вспыхнула забастовка, расследованием концепций и практики Тейлора занялся Конгресс США.

Да, Тейлор первым предложил относиться к конструированию работы как к науке. Однако и показал, насколько опасно жестко формулировать рабочие функции. К этому необходимо подходить с точки зрения абсолютной мотивации.

Оглавление книги