Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Компания сограждан

Компания сограждан

{328}

Подумайте об атмосфере вашей организации. Если она такая же, как и в большинстве других, это означает, что каждый работник считает членами сообщества нескольких близких друзей. Остальная часть компании представляется ему построенной по законам рынка. Менеджмент, ориентирующийся на состязательность и конкуренцию, предполагает рабочие отношения «с участием клыков и когтей». И сама организация взаимодействует с клиентами, поставщиками и конкурентами на подобной основе.

В идеале высокоэффективная корпоративная культура переворачивает эту модель на 180°, используя абсолютную мотивацию. При этом единственные, с кем вам придется соперничать, – сотрудники конкурирующих организаций.

Чтобы создать сообщество абсолютной мотивации, необходимо хорошо продумать организационную структуру. Представьте кол-центр в компании интернет-торговли.

1. На самом нижнем уровне находятся группы из пяти человек без формального лидера. Они поддерживают и тренируют сами себя. Нужно, чтобы каждая группа стала сообществом близких друзей – конфидентов.

2. На уровень выше группа конфидентов превращается в охотничью команду, состоящую из 15 человек. Есть «тренер», который помогает им выработать ясную и соответствующую общим интересам цель.

3. Три охотничьи команды создают отряд. У них, скорее всего, общие цели, и они делятся знаниями друг с другом. Обычно руководитель у такого отряда неформальный.

4. И наконец, десять охотничьих команд формируют деревню из 150 человек, в которой есть руководитель (он выступает как тренер примерно 10 человек). Такая деревня формирует у своих членов чувство общности и идентичности.

Есть организации, целенаправленно создающие сообщества. К ним, например, относится Gore & Associates, производитель высокотехнологичной водоотталкивающей ткани гортекс. Эта компания с самого начала строилась на принципах абсолютной мотивации, что в целом необычно для бизнеса. Мотив игры стал основополагающим. Лозунг же компании звучит так: «Зарабатывай с удовольствием»{329}.

Gore & Associates была основана в 1958 году, когда Билл Гор пришел к выводу, что его работодатель Дюпон недооценивает потенциал тефлона, идеально подходящего для производства непригорающих сковородок. Позаимствовав идею у своего сына Боба, который учился на втором курсе университета, Гор понял, что тефлон может также применяться в качестве изоляционного материала для электропроводов. Билл вместе с женой и единомышленницей Вив рискнули открыть собственное дело. «Мы рассчитали, что если заложим свой дом и используем $4000 накоплений, сможем продержаться первые два года», – вспоминает Гор{330}. Через два года, практически на грани закрытия, они получили заказ на $100 тысяч, что позволило компании подняться.

Через 10 лет после основания Gore & Associates пережила другой серьезный момент, когда Боб, новый партнер, экспериментировал с тефлоном, стремясь создать новый изоляционный материал. Он вытащил полимерный прут из печи и попытался вытянуть его рукой. Так было открыто волокно, задерживающее влагу и пропускающее воздух, и это стало основой будущей ткани гортекс{331}.

В университете Билл Гор изучал теорию менеджмента и находился под сильным влиянием работ Дугласа Макгрегора[53]. В 1960 году Макгрегор опубликовал книгу, ставшую бестселлером: The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»). Он предложил альтернативу тогдашним догмам управления. Согласно Макгрегору, существует теория Х, которая утверждает, что люди могут работать только по принуждению. Вместо нее он предложил теорию Y, по которой люди сами хотят работать. Эта работа одной из первых открыла дорогу идеям его последователей Эдварда Деси и Ричарда Райана, заложившим основы теории абсолютной мотивации{332}.

Хотя к тому времени Робин Данбар еще не вывел свое знаменитое число, Гор интуитивно понял принципы формирования сообществ. Как написано в исследовании Бизнес-школы Дарден при Университете Вирджинии:

Практически всегда Гор организовывал сотрудников в группы до 200 человек. Если какая-то команда приближалась к такому размеру, Гор делил ее на две, ставя перед ними идентичные задачи. Этот процесс Гор называл «явлением амебного деления»{334}. Когда группы «отрывались» от материнских, то оставались небольшими и подвижными, сохраняя поведенческий код команды-родителя.

Гор также понимал и ценность охотничьих команд. В корпорации DuPont он входил в группу, исследующую тефлон и его применение. «Работа была захватывающей, трудной и очень интересной. Кроме прочего, мы выступали в роли троянцев. Потом я часто удивлялся, почему другие компании не используют у себя такие же принципы», – вспоминал позднее Гор{335}.

В его компании нет боссов, длинных названий должностей, подчиненных и штатного расписания. Проектные группы, или команды, формируются сами собой по мере возникновения идей. Используя мотивы игры и цели, они должны убедить коллег поддержать их.

Журнал Fast Company так описывает естественные инновационные проекты, возникающие в компании Гора: «Обычно здесь допускается, что 10 % рабочего времени сотрудники посвящают играм. Дэйв Майерс, работая над созданием имплантов для сердца, использовал время, отведенное для игры, на создание новых тросов и их покрытия для переключателя скоростей у велосипедов. Позже он использовал свое игровое время для беседы с коллегой, который занимался зубными нитями, предложив ему участвовать в совершенствовании производства гитарных струн»{336}. (К этому проекту они позже привлекли еще полдюжины инженеров.)

Гор даже встраивает в свою систему конфидентов. Каждому новичку назначается «спонсор», адаптирующий его к корпоративной культуре. Дело в том, что эта необычная культура может поначалу быть непонятной, особенно если специалист пришел в Gore & Associates из организации, задействующей в основном косвенные мотивы. Инженер-электротехник Джим Кригсби вспоминает, что выделенный ему «спонсор» посоветовал первые несколько дней просто изучать офис и знакомиться с людьми{337}.

Но Билл Гор понял еще одно: недостаточно организовать команды, чтобы создать эффективную корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией. Одновременно он продумывал идентичности компании, основывая ее на прочных традициях и мощном поведенческом коде.

Гор всегда верил в силу слова. Если бы мы составили «словарь Билла Гора», там были бы такие слова{338}:

• спонсоры, а не начальники;

• лидеры, а не менеджеры;

• рекомендации, а не правила;

• вложения, а не расходы;

• партнеры, а не сотрудники.

Столь же убедителен и поведенческий код Гора. В нем говорится, что каждому сотруднику должна быть обеспечена справедливость, что, разумеется, становится ключом к снижению психологического напряжения и давления экономических факторов. Корпоративная культура компании Gore & Associates призывает «предоставлять партнерам возможность расти в знаниях, навыках и уровне ответственности». В ней крупными буквами вписано слово «игра». Поведенческий код компании призывает к целеустремленности и верности обязательствам перед собой. Он требует выбирать то, что специалисты склонны делать, а не то, что их заставляют делать{339}.

Наконец, в Gore & Associates действует принцип ватерлинии. «Он подразумевает, что компания допускает принятие неудачного решения, образующего дыру над ватерлинией, что не даст кораблю утонуть, – говорит Стив Шустер из команды по связям с общественностью Gore & Associates{340}. – Но если решение приведет к пробоине ниже ватерлинии и поставит под угрозу корабль, все партнеры должны выработать согласованное решение, которое спасет компанию».

Корпоративная культура Гора привела их к колоссальному успеху. Все годы с момента своего основания организация закрывала с прибылью. С объявленными недавно доходами в $3,2 млрд Gore & Associates считается одной из 150 крупнейших частных компаний в США. «Добровольная текучесть персонала в компании, определяемая желанием сотрудников покинуть ее, всего около 5 %, что составляет лишь треть от среднего показателя в отрасли (товары длительного пользования) и пятую часть показателя для частных компаний такого же размера», – говорится в исследовании, проведенном колледжем Babson College{341}. Журнал Fast Company на основе собственного анализа делает вывод, что «по всем показателям Gore & Associates можно назвать самой инновационной компанией США».

Оглавление книги